福利的範圍很廣，幾乎是沒有界限的。大至房屋津貼，小至生日卡片都在這個範疇之內，企業設立托兒所、醫院這也是福利的一種。目前，許多企業員工並不了解自己所享受的福利狀況，依然膚淺地認為福利就等同於現金。不僅如此，眾多企業也是僅僅對其總體的福利開支進行費用統計，但是對於員工個人福利卻沒有統計過。
對於員工，公司給予其的福利開支更多也更具隱蔽性。比如，脫崗的培訓機會和帶薪休假。去外麵的大學和培訓班培訓的開支大小很好計算，但是在企業自己的培訓基地裏麵的費用計算起來就沒那麼容易了。而國際上一般大企業都設立了自己的企業大學，員工很少再出去深造。但員工很少將這部分費用算到自己的收入中。至於帶薪休假則是給予員工的一項特殊福利政策，一般員工可能也有，但假期的長度不能和員工相提並論。而帶薪休假實際是等於單位工作時間報酬的增加，但許多員工意識不到這一點。
所以，企業應該加強與員工在福利計劃設計方麵的溝通與交流：將福利方麵的開支做個明細說明，讓員工明白公司到底為他們付出了多少；如果你確信公司的福利計劃具有競爭力，為了讓員工信服，還可以把你在福利方麵的調查結果公開，讓員工感受到自己企業福利計劃的競爭性。
416.避免現金福利的最大化
在現在許多員工特別是IT業員工當中，流行這樣一種觀點：“福利一降再降，現金越來越吃香”，認為現金比非現金的福利更具吸引力。而對於企業特別是一些新興的、規模較小的企業來說，由於福利計劃操作複雜，而且一旦提供便難以收回，容易降低企業運營的靈活性。
但是，員工與普通員工對福利的要求不同，不同年齡層次的員工對於福利的要求也不同。年輕的普通員工麵臨成家立業的壓力，往往會認為福利現金化是該時期最好的選擇；對於員工，吃、穿、住房都不再是問題，所以長期的激勵福利更受歡迎。
從穩定員工隊伍的方麵考慮，現金福利最大化也是不明智的選擇。延期支付是公認的防止員工流失的有效措施，其中各種福利計劃的設計就是重要的一個方麵。比如，在美國企業中應用廣泛的養老金計劃中，員工享受養老金的數額和比例要視為企業服務的年限而定；還有，許多企業為員工提供的各種貸款其還款的比例和利率也與在企業的服務年限有關。例如，上海貝爾公司為了解決員工的購房置業問題，就曾為公司的員工提供了無息購房貸款的福利項目。而且規定在員工工作滿規定年限後，此項貸款可以減半償還。
但是，如果企業將這部分福利都以現金的形式提前發放，挽留員工的效果可想而知。
企業從長遠計劃來說，應該創造企業文化環境，而福利現金化是比較短期化的，不能解決福利應起的作用。企業對員工的關懷，簡單的現金發放是體現不出來的；而簡單的發放現金更不能買來員工的忠誠。如果把每個員工的養老保險都變為現金，那麼員工的安全感就沒得到。在一個沒有安全感的組織中，建立積極向上的企業文化無疑是空中樓閣。
四.精神激勵
417.金錢不是萬能的
從經濟學上的邊際效益遞減規律上來看，金錢的激勵作用是逐級遞減的。一個饑餓的人在吃第一個饅頭的時候效應是最大，吃第二個時還不錯，到第三個的時候可能感覺就無所謂了，等到第四、第五個甚至更多的時候不但感覺不到饅頭的好處，反而產生了負效應。當然，一般來說一個員工不會對工資的增加產生負效應，但是效應的遞減是非常明顯的。對於員工而言，大多已經擁有較高的薪酬和完善的福利計劃。這時隻是片麵的增加他的薪水待遇，即使絕對數額很大，可能也不能起到令人滿意的效果。
從現有的激勵理論來看，這個說法也有其正確性。
人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發展到高級的需求。當一組需求得到滿足後，這組需求就不再成為激勵因素了。他將人的需求依次分為生理需求、安定或安全需求、社交和愛情需求、自尊和受人尊重的需求以及自我實現的需求。當然，一個人並不是在某一個層次的需求獲得百分之百的滿足後，次一層次的需要才能夠顯現出來。一般是在下一級需求在相當程度上得到滿足時，上一級需求就成為了人們追求的目標。實際上，每個人都有這五個層次的需求，差別隻是在其所處的階段哪種需求占主導地位。作為員工一般在薪酬方麵都達到了一定的水平，並成為了企業不可或缺的重要成員，因此包括衣食住行在內的生理需求和工作穩定、安定的安全需求都應當已經得到了相當的滿足，而不再占有支配的地位。對員工起主要激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現的需要，他們更加需要周圍人的認可和尊重，以及自己能否實現更大的成就、充分發揮自己的才能，而通常對這些需要的滿足金錢無能為力。