作為管理者，你是否遇到過一些消極怠工的員工？他們的工作信條往往是“不幹不錯，多幹多錯”，或是“平平安安，混到下班”。碰到這樣的員工，恐怕不隻是簡單的懲罰或者嚴厲的鞭策就能使其徹底轉變的。
對此，管理學家們認為，對待積極性欠缺的員工，采取懲罰鞭策的措施反倒不如讚賞鼓勵的做法更為有效。
美國心理學家羅森塔爾(R．Rosenthal)曾做過這樣一個實驗：羅森塔爾提供在一個學校中選出一些學生，將其名單提供給校方。並且，他明確告訴校方，他是通過測試發現的這幾名學生是天才，隻不過嶄露頭角。然後，在期末考試中，這些學生的學習成績的確名列前茅。事情的真相是，這幾名學生是從名單中隨意抽取出來的幾個人。
羅森塔爾認為，這就是教師期望的影響。教師給這些學生灌輸了“你們是天才”這個想法，寄予他們更大的期望，於是在上課時會更加照顧他們，並且潛移默化地向他們傳達“你很優秀”的信息，學生就會感受到教師的關注，因而產生一種激勵作用，會更加努力地學習，成績也自然提高了不少。我們不難看出，積極的信號對人的影響很大，而消極的信號則對人的影響也不容忽視。羅森塔爾就把這種現象稱為“皮格馬利翁效應”，也稱“羅森塔爾效應”。
“羅森塔爾效應”告訴我們，管理者要善於運用適當的激勵手段來調動員工的積極性。管理者要堅信自己的每一位員工都是人才，都有能力完成任務，為公司作積極的貢獻，並在與員工的接觸中，時常灌輸這種信息，終將大大提高員工的績效，進而提高公司效益。
有諸多因素會導致員工工作不積極，如薪水不如意、升遷希望渺茫、意見不被重視等。作為一名管理者，必須妥善處理好各方關係，還要根據不同的情況，采用不同的激勵策略，做到具體情況具體分析，真正地發掘激勵員工的方法，利用員工的內在欲望，讓其對自己充滿信心並不斷提高自身工作能力，促使他們實現更大的績效。
通用電氣的前CEO傑克?韋爾奇就是完美地實踐了皮格馬利翁效應。他認為，一個良好的團隊管理，並不是通過上綱上線來實現的，而是努力確保每個人都知道最重要的事情是什麼，並鼓勵他們完成各種奇思妙想。韋爾奇在自傳也描述了他心中的理想團隊狀態，如“無邊界”理論、4E素質(精力、激發活力、銳氣、執行力)等，以此來暗示團隊成員“隻要你想，你就能做到”。韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”“我認為一個領導人麵臨的最大挑戰是如何激勵員工。這些年來，如果有人評價我的成功，那一定是我會激勵員工使其自我實現。沒有比實現自己的設想更讓人動心的了，而你所做的就是要激勵他們去找更好的設想。”
有“經營之神”之稱的鬆下幸之助也很擅長利用皮格馬利翁效應。他獨具心裁的創造了電話管理的方法，通過給給下屬打電話來給他們鼓舞。每次電話內容都很簡單，隻是問一下員工的近況如何。如果下屬回答說還算順利時，鬆下就會鼓勵他讓他好好幹。久而久之，接到電話的下屬們都感到總裁對自己很看重，工作起來就更有勁了。事實上，有許多人在皮格馬利翁效應的作用下，勤奮工作，逐漸實現了自己的夢想。
有很多部門經理，經常讓員工上交周報、月報、季度計劃、季度總結，他們想通過這種方式檢驗員工的進度和績效。但是，日誌、總結終歸容易寫，關鍵是員工實際上做了什麼。
在南京理工大學的陳春花教授的一項研究中，統計了200家企業，有兩成的員工不為企業謀利，兩成的員工為次品和庫存幹，兩成的員工瞎幹不管結果，兩成的員工根據薪水幹，隻有最後兩成的員工產生了效益。該如何解決員工效率低下的問題？那就是激勵他們。這個問題沒有一個通用的方法，要針對不同人和事采用不同的方法激勵和鼓舞。因此，我們可以構建一個激勵體係。
第一，目標激勵。
所謂目標激勵，就是把各階段的目標相結合，通過設置、實施和檢查目標三個步驟，讓員工緊緊圍繞目標工作。製定目標要切合實際，要根據團隊的實際情況製定具有可行性的目標。一個切實可行並有價值的目標，可以很好的激發員工的積極性與創造力。相反，那些過於高調、空泛或可望不可及的目標會適得其反。管理層應對團隊或個人製定切合實際的周期性目標任務，並做定期的驗收評定，讓員工目標明確，富有鬥誌。
第二，物質激勵。
所謂物質激勵，就是滿足員工的物質需求，對利益關係進行調節，從而激發員工的工作動機。物質激勵的形式基本上是加薪、減薪、獎金、罰款等。在目前社會經濟條件下，物質激勵是一種極為有效的激勵手段，通過強化按勞取酬的分配原則來調動員工的工作積極性，具有很高的實用性。