上述例子中，如果將整個齊國比喻成一個企業，企業的管理者就是齊桓公，而管仲、東郭牙等人就是其下屬。如果齊桓公沒有聽從東郭牙的勸阻，把權利肆無忌憚給予管仲，那麼管仲的權利勢必會牽動齊國上上下下。在東郭牙的提醒下，齊桓公想出讓其他大臣牽製管仲的法子，目的就是為了防止管仲的權利發展壯大。企業當中也是，如果管理者給予下屬太過龐大的權利，後果不是能夠輕易控製的。所以管理者必須懂得，授權不等於放任自流，任其發展。
何謂“授權”？授權就是指掌權者將自己的權利轉移一部分給自己的下屬，讓下屬替代自己行使。但授權不是盲目的，有時候管理者授予下屬太多的權利，會讓下屬內心膨脹，對權利更加的渴望，造成企業管理混亂的局麵。
我們都說治理企業和治理國家差不多，在曆史上，很多的君王因為授予下屬太大的權利，導致自己的皇位被篡奪。在企業內也有類似的狀況。聯想前執行董事就遇到這樣的問題，因為給予下屬太大的權利，導致下屬私欲膨脹，想要的越來越多，企業出現拉幫結派的現象，給管理上帶來弊端。
企業管理者該明白，授權給下屬不等於放任自流，那該如何保證權利發揮積極的一麵呢？答案就是監控，管理者建立科學的監控方法，並且不斷地完善管理體製。對於那些因為權利過甚而放縱的下屬，絕對不能姑息，需要采取措施，果斷處理。
摩托羅拉是知名電子企業，其總裁高爾文曾經就犯下過因為授權而放任自流的錯誤。因為高爾文給下屬充分的授權，放手下屬去做事，對下屬權力缺乏必要的監控措施，導致企業付出了慘重的代價。
高爾文是摩托羅拉的創辦人孫子，他的性格溫和，帶人寬厚，在下屬心中印象極好，同時也是下屬們公認的好領導。在1997年的時候，高爾文擔任了摩托羅拉的總裁。那時候高爾文的管理理念是：作為一個企業的高級主管，想要看到下屬們發展，就絕不能束縛他們的手腳，需要給予他們充分的權利，讓他們無後顧之憂，大膽地去做，大膽地去嚐試。
但是，市場是殘酷現實的。自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力都直線下降，摩托羅拉在手機產業的占有率隻有百分之十三那麼多。作為曾經的手機行業龍頭老大，現在的業績下滑的讓人驚訝。摩托羅拉與諾基亞一比，懸殊太大。更讓高爾文沒有想到的是，在他上任總裁的2001年第一季度，創下了首次虧損的記錄。美國《商業周刊》給高爾文的領導能力進行綜合打分，結果分數低得可憐。
高爾文對下屬實行充分授權的措施是積極的，但是他的錯誤就在沒有對下屬的權利進行科學監控。除此之外，高爾文放手尺度太大，沒有掌握公司的經濟狀況和財政狀況。對於企業高層主管一周一次的會議，他改為了一個月一次，給下屬的電子郵件中，大都講的是如何平衡工作和生活，沒有關注企業銷售額的問題。
高爾文有時候發現下屬的做法不對，他也不願意去幹涉，處處為下屬的麵子著想，給予了下屬太多的權利，導致越來越放縱。
曾經，摩托羅拉準備推出一款叫做“鯊魚”的手機，準備進軍歐洲。在討論“鯊魚”手機的會議上，高爾文了解到歐洲人喜歡輕敲、簡單的機型，而“鯊魚”手機價格與其他手機相比較，機型過於笨重。但高爾文就問高層員工：“市場調研結果真的支持這個項目嗎？”
銷售主管說道：“是。”高爾文之後沒有進一步的討論，就讓經理人推出了“鯊魚”手機，結果“鯊魚”手機在歐洲的市場上曇花一現。在變化萬千的科技產品市場上，摩托羅拉公司犯下了一個錯誤，就是因為不假思索，對手下的權利過於放縱，任其發展，才導致業績下滑，掉下了龍頭老大的位置。
一直到2001年初，高爾文才意識問題的嚴重性，如果再繼續的放任下屬權利，很有可能會讓摩托羅拉麵臨死在沙灘上的厄運。於是高爾文開除了首席運營官，對內部進行調整，讓六個事業部門所有的問題都得向他報告，他也開始每周和企業的高層開會。
高爾文對“授權“加強了防範和監控，力挽狂瀾，終於見到一些成效。
可以說高爾文在這幾年裏是吃一塹，長一智，在重大的損失中，意識到授權不等於放任自流。作為一個企業的管理者，可以對下屬適當的放手，但是前提是要掌握科學的監控，防止權力肆意發展。