雖然設計職位評價係統所需要做出的所有決策已經在前麵描述過了，但要直到組織中所有的工作被評價完了，管理它的係統正常運行了，並將其與員工溝通了之後，這一過程才能結束。
為了盡可能公平地評價組織中所有的工作，應該在這一過程中對職位評價人員進行培訓。這一培訓應包括對職位評價過程的廣義理解和它在組織的薪酬體係中的位置。
對薪酬因素的討論和他們的等級定義也能夠幫助評價人員對職位進行一致地評價。職位評價委員會先在基準職位的每個因素的每個等級上達成一致的評價可能是明智的，然後新的職位就能夠與等級定義進行比較和與基準職位進行比較，從而獲得一個準確的評價。
人力資源部門常常被賦予管理職位評價係統的責任。作為這一係統的日常管理的一部分，提供某種類型的申述或檢查機製將是十分必要的，因為在最後的評價結果上沒有異議是不可能的。此外，還應該有一個當工作職責和任務發生變化之後對職位進行重新評價的正規機製。發生工作職責和任務的變化可能源於很多原因，包括組織結構的變化和技術的變化等。
職位評價係統常常通過編寫描述這一係統（包括因素和等級定義）的職位評價手冊，來為職位評價委員會的新成員提供訓練的大綱，為委員會完成職位評價提供指導，以及規定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它裏麵。
最後一個步驟是向員工傳達這一係統。因為員工是否接受是衡量這一係統是否成功的一個極重要的指標，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一係統的過程和結果是十分重要的。
十一、職位評價方法共同的理念及操作要點
職位評價的方法雖然是五花八門，但是它們存在著共同的理念。首先，我們必須找到正確的評估要素。那麼這些評估要素從哪裏來呢？通常的考慮是從”做多少事“、”任職資格“和”工作環境“三方麵來提取。這兩點考慮在各種評估方法中是共通的。
無論采用哪種評估方法，要想獲得成功，有一些操作要點必須引起充分的重視。
首先要注意的是方法的適用範圍問題。每種方法都有最優的適用範圍，如排序法適用於50人左右的小企業；分類法多用於軍隊、政府部門、管理部門；點數法則廣泛適用於企業等等。
不少企業職位評價的結果難以獲得員工的認同，問題出在哪裏？很重要的一點是：
管理者缺乏與員工深入的溝通。溝通應當存在於評估中及評估後兩個階段。職位評價中，評估委員會應當適當吸納基層員工參與其中，獲得一手資料；評估後，職位評價的結果應該向員工公開，讓員工知道自己的職位在整個組織中的地位，薪酬據何而定一目了然，高薪也好、低薪也罷都是具有說服力的。
職位評價係統並不是一成不變的，它應該是動態的、發展的。當企業戰略、組織結構、勞動力市場供需等因素發生變化時，職位評價也應該適時修正和調整，否則，職位的相對價值就不能夠準確評估，在此基礎上製定的薪酬也是不公正的。
除了以上三個方麵，還有兩點需要注意：第一，職位評價要以良好的工作分析為基礎，便於提煉報酬因素。第二，技術性問題不容忽視。什麼是技術性問題？它應該包括評估要素的選擇、權重的設置、分等分級、關鍵職位的選擇等。
評估要素可以從”做多少事“、”任職資格“和”工作環境“三方麵來提取，這在之前已經談過了。在進行要素的提煉時可以采用”金字塔式“的思考方式，層層細分。根據我們的經驗，這種”金字塔式“的分層數應該在2至4之間。
權重的分配需要一個具備專業素質的評估委員會根據企業需要來打分確定。這些人來自不同部門，還有外部專家的加入，以保證權重分配的正確性和公正性。最後的權重分配結果通常是對各委員的打分進行簡單平均得出。