每一位員工的太太過生日時，一定會收到總裁藤田田讓禮儀小姐從花店送來的鮮花。事實上，這束鮮花的價錢並不昂貴，然而太太們心裏卻高興，“連我先生都忘了我的生日，想不到總裁卻惦記著送鮮花給我。”總裁藤田田經常都會收到類似的感謝函及電話。日本的麥當勞除了6月底和年底發放獎金外，每年4月，再加發一次獎金。
這個月的獎金並不交給員工，而是發給員工們的太太，先生們不能經手。
除此之外，日本麥當勞漢堡店每年都在大飯店舉行一次聯歡會，所有已婚從業人員必須帶著“另一半”出席。席間，除了表彰優秀的員工外，總裁藤田田還鄭重其事地對太太們說：“各位太大們，你們的先生為公司做了很大的貢獻，我已經做了各方麵的獎勵。但有一件事我還要各位太太們幫忙，那就是好好照顧先生的健康。我希望把你們的先生培養成為一流人才，幫助他們實現人生的夢想，從而使你們家庭更加幸福，可是我無法更多地、更細致地兼顧他們的健康。因此我把照顧先生們身體健康的重任交給你們。”聽了這番話，哪一位太太內心不存感激呢？而這種感激對一個家庭又意味著什麼呢？顯然，儒家文化中“家”的概念在薪酬支付的藝術中發揮了激勵員工、凝聚人心的作用。
案例二
微軟：創造百萬富翁的企業
在薪酬係統上，微軟在嚴格的人才甄選基礎上確定了內在報酬與外在報酬並重的薪酣支付體係。通過設立晉職途徑和升遷級別滿足人才在成就感、挑戰性、影響力、勝任感等內在報酬方麵的需要，通過建立與級別升遷機製相配套的外在薪酬方案來滿足其物質性的需要。微軟在每個專業裏設立“技術級別”，既使員工們在內部升遷得到激勵，又使不同的職能部門之間建立起可比性。
通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內，但用獎金和個人股權形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業的新雇員（10級）工資為3至5萬美元左右。
對於資深或非常出眾的開發員或研究員，公司董事長比爾·蓋茨將給予兩倍於這個數目或更多的工資，這還不包括獎金。測試員的工資要少一些，剛開始為3萬美元左右，但對於高級人員，其工資則可達數十萬美元。由於擁有股票，微軟的18000名雇員中有3000多人是百萬富翁，這個比例在相似規模的公司中是最高的。
在整個行業中，留住優秀的開發員是決定一個公司生存的關鍵，因此確定開發員的級別是最為重要的。在開發部門，開發經理每年對全體人員進行一次考核並確定級別。開發主管也進行考核以確保全公司升遷的標準統一。
案例三
沃爾瑪：員工是企業的合夥人
早在1971年，沃爾瑪公司就開始實施利潤分享計劃，這一舉措在很大程度上促進了沃爾瑪公司的前進。這一計劃保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時的員工都有資格分享公司的利潤。通過運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃份額，員工離開公司時可以取走屬於自己的份額，或以現金方式，或以沃爾瑪公司的股票方式。現在，沃爾瑪本土公司90%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票。沃爾瑪公司為使每個員工都像合夥人那樣參與公司業務，還推行了許多獎勵計劃，並在管理中不折不扣地加以實現，使管理者懂得員工的重要性，以實現真正的夥伴關係，這也是沃爾瑪麵對激烈競爭能夠表現出色的原因之一。
如何控製工資成本工資成本是每一個企業都必須關注的問題，國有企業受到工資總額的限製，民營企業非常關注對成本的控製。當你發現公司的工資成本上升、工資總額不斷上揚的時候，你會采取什麼辦法？是裁減員工還是降低員工薪酬？
（一）人工成本控製的計算方法
1.勞動分配率基準法
勞動分配率基準法是以勞動分配率為基準，根據～定的目標人工成本，推算出所必須達到的目標銷售額；或者根據一定的目標銷售額，推算出可能支出的人工成本總額及其增民幅度。勞動分配率是指企業人工成本占企業附加值的比率。
在具體操作過程中，首先根據本企業人工費用及銷售額的曆史數據或者行業成功樣板的經驗計算合理的人工費率，然後據此計算目標人工成本。
合理的人工費率=人工費用÷銷售額=（淨產值÷銷售額）x《人工費用÷淨產值）=目標附加值率x目標勞動分配率：
目標人工成本=目標銷售額x目標人工費率勞動分配率基準法的實質是，確定淨產值在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優點在於人工成本控製能和企業的淨產值掛鉤，充分考慮了企業的支付能力和盈利能力，保證了企業發展的後勁。但是勞動分配率基準的確定是依照曆史數據，而不是根據企業對人力資源的價值認定，帶有一定的盲目性，忽視了激勵效用。