總結起來說，挑戰者不可能同時運用各種戰略，但也很難靠某一種戰略取得成功。通常要設計一套組合策略，通過策略上的相互配合，保證進攻行動的成功。
很多性質相同的企業，所製定的市場目標是一致的，但他們的各自條件又都有所不同。有的企業規模大，擁有豐富的資源，在市場上處於強有力的競爭地位；有的企業規模小，缺乏足夠的資金，在市場競爭中隻能受人支配。通常，依據市場地位的不同，可將企業劃分為以下六類：
第一類，占據統治或支配地位的企業。這類企業不僅能控製其他競爭者的行為，而且在戰略上又有很多伸縮性。
不冒風險發不了大財，也永遠不可能在股市中占盡上風。
——[德]傑伊·古爾德第二類，占據重要競爭地域，有能力與“統治者”抗衡的企業。這類企業一般不受其他企業擺布，有能力自行其事，有能力維護自己在市場上的強大地位。
第三類，占據一定競爭地位能堅守自己地位的企業。這類企業有實施自我戰略的實力，而且有中等以上機會改善自己目前的市場地位。
第四類，承受強大競爭壓力但能應付和抵抗的企業，這類企業已麵臨競爭者的強大威脅，但仍能忍受和應付，而且有中等以下機會改善自己的市場地位。
第五類，競爭力軟弱的企業。這類企業已處在很不利的競爭地位。存在改善地位的機會並不大。
第六類，在市場競爭中搖搖欲墜的企業。這類企業已處在極不利的競爭地位而且已無改變地位的機會。
根據所扮演的角色及其營銷戰略特點，將上述處在各種地位的競爭者分別看作：市場主導者（處在支配地位）、市場挑戰者（與支配者抗衡）、市場跟隨者（能堅定地位或抵抗競爭）、市場利基者（競爭力軟弱但有機會改變處境）。對於不同類別的角色，我們將給予各自分析。
在大多數企業中總有一家企業被公認為市場主導者。該企業不僅擁有有關產品的最大市場份額，而且在價格升降、新產品引入、分銷渠道及其覆蓋麵和促銷強度上占據支配地位。屬於市場主導者的世界著名企業有：通用汽車公司（汽車製造）、IBM公司（計算機）、杜邦公司（化工產品）、通用電氣公司（電子產品）、波音公司（航空航天設備）、柯達公司（攝影器材）、可口可樂公司（軟飲料）、麥當勞公司（快餐）、P&；G公司（化妝品）等等。這些企業通常在世界市場上扮演主角，也是其他企業挑戰、模仿或躲避的對象。它們的主導者地位是在競爭中形成的，但卻不是固定不變的。
市場主導者營銷戰略通常有三個重點：
一是開拓市場總需求。
二是保護企業現有市場份額
三是擴大市場份額。
在這裏，我們首先討論名牌企業開拓市場總需求的戰略途徑有哪些。
如果市場總需求得以擴展，在市場上占據主導地位的企業當然是最大的受益者。這是市場主導者把開拓市場總需求列為營銷戰略重點之一的根本原因。例如，柯達公司占有美國膠片市場70%的份額，如果美國拍照片的人增多，柯達公司增加的銷售量和利潤額肯定在同行中最多，所以柯達公司會幫助有關企業促進人們多買像機、多拍照片。具有平分秋色法，或稱拓展市場總需求的戰略途徑有以下三個：一為開發新用戶、二為開發產品的新用途、三為引導顧客增加使用產品的次數。
任何產品都有尚未開發的潛在用戶。企業可以從下述三種人中尋找這些用戶。以香水製造商為例：潛在的三種新用戶分別為：未曾使用此種香水的女人、從不使用香水的男士、本企業從未涉足的國家或地區。相應的市場開發戰略分別稱作：市場滲透、開辟新市場、拓展區域市場。在開發新用戶方麵，波音飛機製造公司曾開創過成功的先例：當美國國營的航空公司已擁有足夠的波音747大型噴氣式客機，波音公司開始麵臨銷售量急劇下降的不利市場前景。公司管理當局意識到擴大需求的唯一辦法是協助航空公司吸引更多的人乘該種飛機旅行。經過調查分析，他們發現，單人旅客的數量是一定的，他們於是決定采取新的辦法，就是鼓勵和幫助航空公司及旅行社大力開發團體乘客並承辦各類包機服務。
沒有踩過的地方，路也不會展寬的。
——[丹]安徒生為產品開辟新用途，這是擴大產品市場需求的又一途徑。
在這方麵，杜邦公司不斷開發尼龍用途的例子是值得我們借鑒的，雖然古老但卻最具有代表性。尼龍最初隻是製作降落傘的合成纖維材料；後來尼龍的研究在中國台灣進一步開發，其中最重要的進展即它成為製作女士絲襪以至男女襯衫的新型材料，這使得尼龍的市場需求得到空前的擴大；其後，尼龍又成為汽車輪胎、座椅裝飾布、地毯等的重要材料……。直到今天杜邦公司也未停止對尼龍用途的開發研究。而對尼龍產品用途的每一次重要開發都使公司增加了大量的新用戶，這些用戶給企業帶來巨額利潤。
誘導人們增加對本產品的使用次數，也是開拓市場總需求的一條途徑。
這方麵最富有創造性的例子是法國的一家輪胎公司。該公司想使汽車擁有者增加行車裏程，因為那樣可能增加輪胎消費。他們想出一個主意：把法國的飯館按質評級。根據他們的報告和宣傳，法國最好的飯館在南方。該報告對不少教民起到了誘導作用，很多教民便利用周末上教堂的機會駛往南方。為方便旅行者，該公司還出版了帶有地圖、風景畫和旅行路線的旅行指南圖冊。這家公司這樣做的唯一目的，是為了增加輪胎消費。
處於市場主導地位的企業，必須時刻注意競爭者的挑戰，保衛自己的市場陣地。
例如，通用汽車公司要時刻防備福特公司的進攻，可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達公司要防備富士公司等等。這些挑戰者都是很有實力的，主導者稍不注意就可能被取而代之。
有關防線的布置，在國外的經營管理學中經常借用軍事上的戰略戰術，特別是對我國古代的兵法十分重視，如菲利普·考特勒在他的《營銷管理》一書中，就引用了孫子兵法的論述。他指出，想靠對手不進攻是不可能的，主要是靠自己具有不可被攻破的力量。因此，市場主導者任何時候也不能滿足於現狀，必須在產品的創新、服務水平的提高、分銷渠道的有效性和降低成本等方麵，真正處於該行業的領先地位。主導者應該在不斷鞏固自身實力的同時，抓住對手的弱點主動出擊。就像中國的一句古話：“進功是最好的防禦”。
作為市場主導者，如果在進攻方麵能力不夠的情況下，就必須嚴守陣地，不能有任何疏漏。應盡可能使市場的貨架多擺上些自己的產品，防止其他的品牌侵入。堵塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一部分市場，“機會損失”可能更大。例如，前些年通用汽車公司不願耗資去生產小型汽車結果被日本公司浸入美國汽車市場，通用公司的損失是不可估量的。因此，市場主導者必須善於準確地辨認哪些是值得耗資防守的陣地，哪些是風險很小可以放棄的陣地。主導者往往無法保持它在整個市場上的所有陣地，應當集中使用防禦力量。防禦策略的目標就是減少受攻擊的可能性，使攻擊轉移到危害較小的地方，削弱其攻勢。雖然任何進攻都可能造成利潤上的損失，但防禦者的防禦措施如何，反應速度快慢，後果大不一樣。
在防禦策略中，有一種方式可以歸納為陣地防禦。
陣地防禦就是在現在陣地周圍建立防線。這是一種靜態的防禦，是防禦的基本形式。但是，如果將所有力量都投入這種防禦，很可能最後導致失敗，那就像法國當年的“馬其諾防線”。這說明單純采用消極的靜態防禦是絕對不夠的。對營銷者來說，隻保衛自己目前的市場和產品，是一種“營銷近視症”。
例如，當年亨利·福特對他的T型車的近視症就造成了嚴重的後果，使得年盈利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產的邊緣。現在，可口可樂公司雖然已經發展到年產全球軟飲料近半數的規模，仍然積極從事多角經營，即兼並水果飲料公司，開辦塑料工廠等。
從事股票投資，至少會獲得許多無形的收入。
——邱永漢對陣地防禦有所補充的，就是側翼防禦。