作為企業的管理者，首先必須重視人的管理，企業才會政通人和，興旺發達。每個人都能找到自己的位置，才能達到個人和企業共同發展的目標。
一個企業的經營成功與否，關鍵在於他的人事管理的好壞。這種管理搞好了，會讓你省事又省心。可如果管理不好，員工們就會跟你過不去。更令人不能容忍的是，你一向認為忠心耿耿的得力助手，竟然有一天也留下一封辭職書，把你這個老板給“炒”了魷魚，自己另謀高就去了。
對於這些現象，不僅工商企業界人士深有同感，大凡是個單位和組織的領導人，一般也都會碰到這種棘手的難題。事實上，從管理學的角度上說，這是一個組織中必然出現的問題，屬正常情況。因為隻要是由人組成的團體，就有個人利益與團體利益相衝突的矛盾，如何將這二者的利益融為一體，使個人和企業都得到合理的發展，肯定能使企業的發展蒸蒸日上。
投資股票的全過程，就是不斷地被套住，不斷地解套的全過程。
——李雙成例如在美國，有人提出了一句簡單而深刻的口號：“人，是我們最重要的資產！”這句話立即引起了極大的反響，公司的大小老板們都十分欣賞這個警句。人們發現，隻要能體貼、關心員工們，並加以適當的培訓和指導，他們就會幹許多機器幹不了的事。人有精神和需要，他會成長，發明創造，解決問題。從那時起，美國人才開始接受了這樣一個真理：人是真正最重要的資產；美國人逐漸意識到：企業對人才的競爭，實際上正在演化為人力資源管理的競爭。
一個公司的人力資產是潛在的，是大有潛力可挖的。它們是同公司中其他的資產，如技術、資金和原材料等同樣重要的資產。在其他資源相同的情況下，正是因為擁有獨具創造性和主動精神的管理人員，以及全體員工的一致努力，才能登上成功的峰巔。
比如像明尼蘇達采礦和製造公司、麥當勞公司等，由於較早就開始重視人在企業中的作用，已經采取各種辦法改善組織與員工之間的關係，從而確保了公司的近期和遠期都取得卓越的成績，並為員工們提供了經濟上和心理上的優厚報酬，同時還能得到政府和社會的讚賞。這些公司被認為是理想的工作場所，因為他們注重推行各種人力資源規劃，以此吸引有才能的人，激勵他們幹好工作，同時給予他們內在的心理滿足和外在的物質報酬。這兩家公司由此也都成了所在行業的領先者。與那種認為過多地關心員工的問題，會影響到公司收入的認識不同，這些公司的實踐證明，在所有的資源當中，人力資源是最寶貴的。
這一點被認識以後，又將如何去最大限度地發揮人力資源的有效性呢？從傳統上來說，公司中設立的人事部門一般配備的主要是女性。表麵看，人事管理包括雇傭較低層次的員工、削減工資支出，以及當員工離開公司時，要進行辭退談話等活動。在大部分情況下，人事政策主要著眼於必要的行政程序。而企業中其他職能部門的管理人員，則通常是男性，因為他們常常忙於思考所謂“真正的經營問題”，如營銷和財務等，結果，把人事管理問題忽略了。
隨著企業界對人力資源重要性認識的演化，往日的人事部門，已經逐漸地轉變成今天的人力資源管理部門。這不僅僅是名稱的更換，也反映了企業以往的態度和方法的改變。現在，人力資源管理所處理的是諸如怎樣吸引、開發和激勵人，以及如何有效地利用人這樣重要的問題。
在哈佛商學院這一章裏，主要側重於政策、體製和業務，以及影響員工士氣的各種因素。具體包括有：誰對人力資源管理決策擁有發言權，這種權力如何體現；人員如何招聘和辭退，以及如何在組織中進行人員調換；組織成員的努力將如何得到報償；他們的工作如何設計與評價等問題。
人力資源管理這門課程逐步形成了。管理人員認識到，在競爭不斷激化的環境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理。勞動力隊伍文化程度的改變，以及人們對改進生活質量的要求提高，使員工們越來越不願意為了工作而經常搬家；他們要求更多的閑暇時間；受過教育的婦女和少數民族，要求同男性擁有同等的工作機會；等等。這些都迫使管理人員更加關注人力資源問題。日益增強的國際競爭，特別是來自借助於文化規範和管理業務而保持了較低勞動力成本的日本企業的競爭；政府幹預的加強；企業組織規模擴大及經營複雜性的增加，這些都迫使美國的管理人員，重新考察他們的人力資源政策和程序。盡管在美國，使人力資源管理成為一項受重視的工作，在很大程度上，是因為外部的壓力，但最終還是要被受到重視。
我們現在這個市場是一個初級的發展市場。初級的市場有一對矛盾，把它形象地比喻一下，就是籌碼即股票相當於容器，資金相當於水。
——趙小平我們從整個企業的戰略決策出發，人力資源管理是一項相當艱巨的任務。像任何一種決策一樣，得與失的權衡總是需要的。但在人力資源管理中要做出這種權衡就特別困難，因為其決策的結果，往往會引起組織成員強烈的感觸和爭論。但不論決策如何困難，麵對競爭，大多數企業都知道，現在的問題已經不是是否需要人力資源管理的問題，而是怎樣更好地健全這種管理的問題。
由於各種因素的影響，使得美國的一些公司力求增強工人對如何經營企業問題的決策參與權。例如美國的所有汽車製造商，都采取行動增加工會對車間管理問題的發言權。
企業中的管理者不再是簡單的管理，而一躍成為決策者。這種新方式下的決策，同由參與執行計劃的那些人作出的。有些組織還將層次重疊的等級製管理，轉變成層次較少的組織，這樣就把決策推向了較低的組織層次。許多企業由工人和管理人員共同決定目標的管理製。
但也有許多管理人員擔心他們將失去權力與控製，擔心決策將會花更長的時間才能做出，以及讓工人把許多時間和精力花在計劃上而不是生產線上，將造成成本的急劇上升，等等。可是，事實證明了他們的觀點是錯誤的，這樣一來，衝突減少了，工作質量的提高和決策與計劃的執行更快了。另外，工人從這些政策中所得到的內在滿足，也可以使他們容易接受工作報酬略有降低的現實。
哈佛商學院一直努力通過在第一年的必修課中，安排人力資源管理課程，來提高管理人員對人力資源問題的認識。哈佛商學院是將人力資源管理課程，作為“人際關係”係列三門課程中的一門開設的。在教學計劃中，人力資源管理課程插在組織行為學課程和管理溝通學課程兩部分之間進行；即在學生通過組織行為學第一部分的學習，了解了人類行為的動態特性以後，才安排上這門課程，之後再安排組織行為學的第二部分課程，學習如何推行改進組織行為效能的全麵組織變革。而人力資源管理課程的設置，是為了證實人力資源的重要性，以及如何建立與公司總體經營戰略相適應、能促進組織更有效地開發和利用員工能力的人力資源政策與程序。
重視人力資源，既能招聘到足夠數量的、忠於組織且又具有工作能力的管理人員和工人，同時又能使組織所付出的總成本以及可能存在的管理者、員工和地區間的衝突減少到最低限度。通過案例研究分析，學生們要考察傳統的和新型的人力資源管理政策及各自的概念，包括員工滿足感、生產率、產品質量及對管理公正性的認識等。人力資源政策與程序，將為管理人員提供與員工保持積極溝通的強有力工具。事實上，精心設計的人力資源管理規劃，可以為管理人員提供多種行之有效的“行為杠杆”。人力資源的管理在哈佛商學院的教程裏逐漸鞏固完善起來。
隨著市場競爭的加劇，人們對人力資源管理的興趣和重視正在上升。下麵，我們就要介紹哈佛商學院對人力資源管理問題的處理方法。
人力資源的開發是經營管理者的頭等大事，因為每一個管理其他人的人，每天都要發出信號，並作出無數的人力資源管理決策。他們的決策越是為人們所認識，決策得到有效執行的可能性也就越大。那些僅僅依靠人力資源部門或高層管理者來承擔人力資源管理重任的企業，實際上是對人力資源管理的一種浪費。
我投資證券，從一開始就非常重視學習金融知識，用以分析金融政策和金融環境的變化。
——楊懷定在哈佛商學院的教程中，要求學生們從各種管理職位的角度來學習處理人的管理問題，這些職位一般有下列幾種：
1.一家中等規模銀行的董事長，其員工可能加入工會。
2.一位中層管理人員對一名員工的工作表現進行評價。這名員工沒能按標準完成任務，但他在公司的這麼多年裏，一直不知道領導對他的工作不滿意。
3.一家製造公司的人事經理，他麵對不得不減少20%的管理人員問題，正在設法作出決定，如何推行減員計劃，而又不致於使公司內部造成混亂。
4.一家小型機械製造研究廠的領導者，他即將參加一次由工程技術人員工會組織的集體商討會，會上將對工資和其他福利要求進行談判。現在他正麵臨著大幅度增加勞動力成本，或可以產生一場破產威脅的罷工這兩種都不好接受的方案。
在案例研究所涉及到的公司中，大部分都能製定出正規的人力資源管理政策，以指導管理人員的行動。他們中僅有少數的公司將人力資源管理的方針予以製度化。
凡關心人力資源問題的管理者，都能創造性地提出改進公司在吸引和發揮優秀人才能力方麵的各種辦法。而一般管理者應當在製定政策上作更多的投入，這不僅因為他們是政策的執行者，而且因為他們更了解這些政策可能存在哪些風險和局限性。人力資源方麵的專業人員可以參與人力資源政策的製定，盡可能挖掘和配置好人力資源。
在哈佛商學院人力資源管理課堂上，學生們遇到這樣一個問題：一家在同行業中地位領先的跨國公司，在報酬體製方麵出現了問題，致使兩位精明能幹的年輕財務管理人員辭了職，到競爭對手的公司裏去任職，而辭職的原因，是因為對手為他們提供了明顯更高的薪水。其實，這家大公司的財務主管曾在數月前，就曾要求給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現十分出色。但人力資源部門的主管知道，這種加薪與公司現行的工資製度不符，他們仍然在為死板的工資製度所著想。另外，他的年度調查也顯示，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業平均水平來說，已經是有相當的競爭力了。
兩位員工的辭職使其他員工都在說長道短，指指點點。最後，公司最高領導者不得已，聘請專家來想辦法解決問題。
同學們對這個問題，反映非常熱烈，他們將該案例所涉及的各種不同問題，都提到了桌麵上。到底誰負責人力資源政策的製定，是其中一個共同的爭議點。人力資源部門的主管很明顯地反對通過該項提薪，但是否應當由財務部門主管對其員工負一定的責任呢？該公司確實已經製定有明確的政策，但它是否與公司保留優秀的管理人員的需要相適應呢？公司是否應當製定出特殊的條例來吸引優秀的人才，或者還是讓那些破壞現行製度的人離開算了？再有，金錢是否就是這兩個年輕人離開公司的真正原因，或者隻是一句簡單的托詞？
課堂時間很快地過去了，問題也明朗化了，除了許許多多的問題及其可能的原因外，最高領導者、財務主管和人力資源主管個人對如何處理該項提薪的問題，都有自己的偏好。最高領導人希望以盡可能低的成本保留高素質的人才；但財務主管要雇傭和保留優秀的人才，就必須支付給他們認為理想的報酬；而人力資源主管特別關心的是，在整個組織中保持公正，不應對優秀人才流失給予過分的關照。其實，他們三個人的態度都存有偏見。
經過激烈爭論，學生們課堂上達成的共同認識是，報酬的權力應該給予那些直接管理者，因為他們最了解下屬表現的好壞，而且他們也對企業保留優秀的專業人員負有最終的責任。
我往往采取向逆向思維的方法去判斷大勢。
——楊懷定對於員工們來說，首先考慮的是他們自身的利益，然後依此原則對公司作出反應。他們獨立地決定該如何做事與工作，隻有他們自己（而不是管理者），才能激勵他們幹好工作。人們會將他們的報酬情況與其他的人——本部門、本公司和所在城鎮的人，以及整個國家和整個世界的人作橫向比較。他們的目光遠遠超出了工作的圈子，如果他們認為自己受到不公正的對待，那麼他們也就不能安心工作，或者幹脆逃離公司。
所以說，平等是很重要的。但這並不等於說，所有行業的所有員工，都要按同一級別支付報酬。相反，應當讓所有的員工認識到，公司支付他們的報酬標準是公平的，而且這一標準在全公司裏，都得到了一視同仁的執行。
對人力資源管理問題的分析是複雜的，其決策也是困難的。但是，不把它當作重要問題來對待，終究會失敗的。
一位教授對學生們說，當他們準備解決HRM（學生們習慣把人力資源管理講座稱為HRM）問題時，應當首先分析當前的條件與環境，然後再分析現行的人力資源政策及其作用。接著，學生還要針對該情景提出各種解決方案，再評價各方案的收益與成本，最後從中選擇一個能以最低成本取得預期成果的決策方案。學生們在對這門課程的案例進行準備和討論時，要將群體利益間的互動影響、人力資源的流動、報酬係統和工作係統等因素結合起來考慮，在此基礎上再作出最後決策。