感悟之四：關愛下屬
我一直認為，管理就是一門藝術。既然是藝術就應該是百家爭鳴，百花齊放。在不同的國度和社會環境裏麵對不同的管理對象，所采取的管理藝術是不一樣的。CEO和下屬之間保持固定的距離，這就是一種藝術。我總結得出了這種維持距離的藝術，我把它稱為“圓心理論”：如果公司是一個圓，CEO是圓心，那麼所有員工都必須站在圓周。唯有如此，CEO方能和所有員工保持等距。
職場人際關係的藝術
從美國回到中國之後，我給自己定了三條規矩：
（1）不和任何員工成為個人朋友；
（2）不和任何員工在公司之外進行單獨交流；（3）我的任何親戚朋友進入公司以後都和其他員工一樣對待。說來有趣，我的這三條規矩源於我的一次感冒。那是在微軟大中華區技術支持中心的創建初期，當時手下一位女員工主動提出讓她的父親來幫我看病，她的父親是一位經驗豐富的大夫。當時我回絕了她的好意。她的意思我明白，中國的員工都很想和領導之間保持良好的個人關係。但我認為，中國人很重感情，如果領導和某位員工走得太近，遇到事情時自然會有不一樣的對待方式，這會造成一種不公平。而這種不公平是管理中的大忌。
所以我馬上給自己定下這三條規矩，對此我手下許多員工都迷惑不解：這位一再聲稱“我非常愛我的員工”的“家長”，為什麼從沒有單獨與某位員工吃過飯？這位自稱“籃球是我生活一部分”的總經理，為什麼從不接受員工周末打球的邀請？大家都覺得我有點不近人情。但我告訴他們，我這樣約束自己的行為，是不願意讓其他員工產生誤會，我不想讓他們去猜測我更偏愛哪位員工，這對他們自己和公司來說都是不好的。
時間久了，他們終於知道了我的用心。我不會因為個人關係的親疏來左右工作，我對任何人都是公平的。
不過，非議並未就此結束。2002年我升任微軟（中國）公司總裁後，當年和我在美國微軟共事的一位好朋友來到微軟（中國）工作。他當時非常興奮和激動，認為和我一起工作，一定可以得到更多的“照顧”，享受一些特殊的機會。但他沒想到的是進微軟（中國）的第一天，我對他的態度就和在美國時發生了根本的變化。不再是過去那種好朋友式的交往，不會一起吃飯、打球，不會單獨交流。他完全接受不了，覺得我變了。他還把這些信息反饋到了美國，很多在美國微軟的中國人都認為唐駿現在地位高了，連朋友都不認了。這種非議最後竟傳到了我父母那裏，父母打電話來告誡我說：“地位變了，對待朋友的態度是不能改變的。”
但我仍然堅持我的管理方式。總會有人知道我們以前是好朋友的，如果我對他特殊照顧，反而會給他的工作帶來很多不便。如果他沒有能力，會影響到我的信譽和威信；如果他很有能力，別人也會覺得那是因為和我的特殊關係才取得的成績。這樣反而得不到大家的認同，對他而言也是不公平的。
後來，周圍的人看到他和我的關係就是一個普通員工和上司的關係，又發現他確實很有能力，也就很快地認同了他。一段時間後，他很快地融入集體之中，並取得了很好的成績。
幾年後，我已經是盛大公司總裁了，他也回到美國微軟工作。一次他從美國到上海出差，我們非常愉快地在一起吃飯聊天，說起幾年前我對待他的態度，他表示現在已經完全能理解了，覺得那種方式是最好的。對於當年說我的壞話，他還當場表達了歉意。
其實員工的心態，無不希望自己能和上司走近一點，但又不願意看到別人也走近或者比自己走得更近。如果在一個組織中，上司隻和幾個或者一批人走得很近，帶來的後果一定是內部形成了一個無形的圈子。這時候，圈內的人會覺得自己很受寵，會忠心耿耿地為上司努力工作。但是在圈外的人還是多數，他們會覺得這個公司與自己無關，正在做的事不過就是一份工作，而不是一項事業。工作和事業的差別在於事業是有發展前途的，而在圈外，怎麼可能有發展的前途呢？
所以我要阻止這種事情發生，對我來說，每位員工都很重要，因為他們都是公司的一部分，他們每個人投入工作讓公司能取得更高的成就。我作為管理者，就應當為他們提供更加公平的環境。
也有一些CEO為了刻意和員工保持距離，對所有的員工都很冷漠，表現不出一點親切和關心。結果員工體會不到溫暖，沒有家的感覺。中國人很講究家的感覺，所以對於員工來說都希望公司是個家。在這個特殊的家裏，家長可以很嚴格，但是每一個孩子心底都期盼家長對自己真心愛護。如果員工不能感受到這一點，就不會有家的感覺。所以，CEO要成為公司這個家的家長。家長在圓的中心，用公平的關愛溫暖員工，用智慧領導員工，用激情感染員工，用榜樣的力量成為員工的模範，員工才能充分感受到“圓心”的萬有引力。