這一原則要求確定管理寬度必須分析影響寬度的直接因素與間接因素，以使主管人員能確定一個適合自己的寬度，避免主管人員的能力過剩和能力不足。
（七）目標明確和分工協作原則
1.目標原則
任何一個組織，都有其特定的目標，組織結構是為實現組織的目標而設置的。組織結構的調整、合並、增加、減少都應以是否對其實現目標有利為衡量標準，而不能有其他標準。所以，在設計組織結構時，一定要首先明確組織目標是什麼，每個分支機構的分目標是什麼，以及每個人的工作是什麼，根據目標來設置相應的機構。即因事設機構、設職務、配人員，而不能因人設職務、因職“找”事。即先把人調進來。然後再“找”事安排職務，設立機構。這樣搞法，該加強的組織機構可能加強不了，“無事可做”的組織機構取消不了；出現“有人無事幹”，“有事無人幹”的怪現象。這是一種“先請菩薩後搭廟”的做法。這種做法就會產生機構臃腫，人浮於事之類的問題。
2.分工協作原則
組織目標的實現，要靠組織全體成員共同的努力。這就要求組織必須堅持分工協作原則，把組織目標分解並落實到各個部門各層次和各個成員，這就是分工。分工規定各個部門、各層次和各成員的工作內容，工作範圍，即明確幹什麼的問題。
有分工還必須有協作。為了確保組織目標的完成，組織內各部門、各崗位都必須進行協作。協作就是要規定各個部門、各層次和各崗位相互之間的關係，協調配合的方法。如果組織內各部門、各崗位不協調一致，相互間的力量就會削弱和抵消，組織的職能將受到嚴重削弱。
（八）彈性原則
組織結構要富有彈性，要根據客觀情況的變化實行動態管理。組織是整個社會環境的一部分，組織與社會環境的密切關係，它受社會的政治、經濟、文化等因素的製約。組織內的各個方麵因素也在不斷地變化著。因此，組織結構既要有相對的穩定性，不要輕易變動，又必須隨組織內部和外部條件的變化，根據長遠目標做出相應的調整，使組織結構具有彈性。墨守成規、長期不變的管理結構，不符合組織結構設計的彈性原則，它抑製職工的積極性與創造性。組織結構的彈性原則要求組織定期分析社會環境，組織內的人的因素及技術因素等的變化，對管理進行適當的調整與改進，這樣才能使組織適應情況的變化。
三、組織分析方法
組織機構要根據組織的性質來定。組織本身並不是目的，而是一種手段，是借以實現某種目標的形態。所以，切不可以組織機構為出發點設計組織，而必須以分析為出發點。
（一）工作分析法
這種方法是以組織的基本目標為依據，用科學的方法，分析組織工作的過程及結果。通過分析才能明白組織該做什麼工作，哪些工作必須加強，哪些工作可以取消，由實際需要擬出一個工作機構係統，而不是抽象的編製機構規劃，隻有徹底地從工作上來分析，才能找出組織本身影響成績的因素，才能有根據地增加，減少或合並機構。
（二）決策分析法
研究一個組織需要有什麼樣的機構，第二種方法就是決策分析。一個龐大的組織，由哪一層次的人來最後做決定，由哪一種專長的人來做決定，哪些業務或活動與這些決策有關等問題，在未做決策之前要作考慮。一般的組織決策，通常都是由高層主管來做，一個組織如果要把各種不同決策權委托給各適當的層級來做時，就要將決策加以分類。例如，政策性決策、業務性決策和事務性決策等。任何組織的決策，可由四個基本特性來決定其性質：第一，決策的事項所涉及將來時間的長短，組織本身有多少會受其限製，要修改是否容易；第二，做一項決策對其他機能，領域及其關係的影響程度如何？如果隻影響一個機能，則屬於基層來決策，如果涉及範圍很廣，則由高層主管決定；第三，有關行為的基本原則，倫理價值，管理方針，涉及麵，應由高層機構來決定；第四，一些問題重複發生，或很少發生，影響範圍隻限某單位，影響的時間短暫，則由該單位直接做決策。從以上四個原則來看，決策必須盡可能地與事情發生的地點最接近的層級與專長配合起來做決策。
（三）關係分析法