高級經理人對風險是蔑視的，這使他們以一種分離的、且不受情緒支配的步驟來排除決策中的情感因素，使過程客觀化。獲得這種客觀化有三個方法，即通過尋求外部幫助、書麵化、運用定量化的方法。
這是一個新趨勢。蘇珊是公共貿易軟件公司的行政副總裁。
另一個公司要提供給她首席執行官的頭銜。這看起來好像是一生中難得的機遇。對她個人來也說是很激動的。但是她沒有欣然接受這次機會。相反，她強迫自己在成為首席執行官的機遇麵前保持冷靜。她雇用了一名“比較勤勉”的谘詢師——既沒有受到她成為首席執行官喜悅心情影響，也沒有受到新公司物質刺激給她描繪出的關於新工作虛假的美好藍圖的誘惑，這個谘詢師幫她評估接受新工作的風險。她想要詳細的評估，包括：
（1）該公司的經濟地位：
（2）公司的道德聲望：
（3）工作環境和公司政見；
（4）前任首席執行官離開的原因；
（5）顧客和股東的滿意程度。她希望評估來自於一個不相幹的局外人，而不是卷入其中的人。蘇珊不想冒風險走入像安然、愛迪菲爾、特科國際或者全球交互這樣的公司。
隻有反複考察過其公司的一切情況，而且公司看上去很清白，她才會接受這份工作。
據檢察官兼律師的埃德·多德說，失敗的經理人其一大致命弱點就是“他們容易受到情緒的影響。”真正的不敗經理人冒風險時不激動，他們會花時間仔細評估風險，不會憑借交易的第一印象就去投資，這樣他們就能消除掉在後來才發現的負麵情況。
合理的風險
高級職業人不喜歡冒險，但是他們認為不承擔大的風險就很難取得巨大成功。波音公司的道格·貝恩說：“許多職業人總體上是反對冒險的，因為他們不想為做錯的事情負責任。然而，你在食物鏈上爬得越高，你看得就越少，更多的人們願意冒合理的風險。”成功冒險的關鍵是以一種懷疑的、不受感情支配的、分析的方法進行風險管理。得到“風險回報” （西部之星公司一名經理人曾經用一種批判的方式給我描述它的）的人們可能會享受到一些成功喜悅，但是他們往往會在一次大的賭注中輸完了。例如，許多綜合性公司的高級經理人在90年代陸陸續續收購公司，在“風險回報”精神狀態中被俘虜了，今天他們為此付出了昂貴的代價。
一名讀過我所著的關於避免經濟風險的房地產代理人向我歎息道：“這聽起來好像很奇怪，但是我試著花了很多時間和青年夫婦談話不要買特別的房子。他們貪戀第一印象，對水管、屋頂以及其他他們真正不能忍受的問題判斷不出來。然而這樣我很少能說服他們買更可靠、更合適一些的房子。兩年後房子回到市場上．經常與之伴隨的就是雙方的離婚。”脆弱的經理人經常犯恰恰相同的錯誤。一些商業購置或交易第一眼看上去十分誘人，以致於他們忽視、低估或者扭曲了真正的風險。這樣下去，幾個月或者兩年之後，災難就會襲來。
湯姆．岡恩，比世界上任何人賣的商用和軍用飛機都多，他強調“投入得越少，就越能控製關係。”這意味著假如你太專注於交易的念頭，交易的另一方在總體上就控製了你，你就要承擔所有的風險。
高級職業人對風險是蔑視的，這使他們以一種分離的、且不受情緒支配的方式去評估每次交易、機會的潛在下降趨勢。事實上．他們往往采取特定的措施以排除決策中的情感因素，使過程客觀化。獲得這種客觀化有三個方法，許多高級管理者都使用它。
1．尋求外部幫助。雇傭一個有資格、值得信賴的局外人幫你進行風險調研，就像本章開始時蘇珊考慮是否接受首席執行官的聘用時所做的一樣。不敗經理人往往認為公司在“柔性”領域如營銷、品牌和戰略設計方麵過分使用了谘詢，他們幾乎都同意公司在潛在項目或交易上往往沒有充分利用谘詢師進行客觀論證。