“我給他們一次機會親自解決衝突，但是假如他們不行，我就要為他們解決了。”奧尼爾如是說。他認為自己是公司的協調員——他的工作是也讓每個人保持平穩。他認為解決衝突是一個高效的首席執行官工作的必要部分。
我們討論過脅迫式管理如何幹預信息流和創造力。我們在規則25中討論了情緒因素如何幹預風險分析的。在我所進行的采訪中，情緒因素幹預組織目標，如掙錢、 生產高質量產品、提供高效的服務等，這是一般的脈絡。因此，接下來就要講述不敗經理人不能忍受員工中煩人的情緒衝突。
每次當兩個人不能很好地共事時，這一衝突就造成了組織的無效性。這種無效性耗費金錢，危害產品。因此，不敗經理人學著和其不喜歡的有能力的人共事，他們也要求他人這樣做。據AB公司高級經理人斯蒂芬·拉姆布萊特說：“我不必喜歡你，工作之餘我也不必和你友好。但是我們在這裏有著共同的目標，我們最好做好我們的工作。”因為衝突會影響公司的收入，所以很少有高級職業人對員工之間的個性衝突采取不幹預的方法。事實上，據高級銀行家德魯·鮑爾說，解決衝突是“管理者工作的一大重要部分”。
帕森斯·泊瑞克埃豪夫工程公司的湯姆·奧尼爾說：“最後由我出麵解決。” “我給他們一次機會親自解決衝突，但是假如他們不行，我就要為他們解決了。”奧尼爾強調說。他認為自己是公司的協調員——其自身總是保持十分平穩的，他的工作是也讓每個人保持平穩。奧尼爾說，解決衝突對一個高效首席執行官來說是必要的。
波音公司總律師道格·貝恩強調說，讓一群動機不純的律師不相互對抗是不容易的。因此，他解決衝突的方法很直接。他的方法是“你和我沒必要相互喜歡，但是我們必須得合作共事。”那不能合作共事的結果呢？“結果就是你離開公司。”這種解決衝突的果斷方法在能留住權力的經理人之間十分普遍。
解決衝突的兩個方法
馬裏奧特公司的喬·賴安說，最成功的職業人“接受任何類型的人才”。他們能忍受人員之間的個性差異，他們要求他人也一樣。當不同的個性發生衝突時，好的管理者將直接介入以解決問題。他們往往使用兩個方法中的一個解決衝突。許多的經理人，包括珍妮特·裏諾，通過和單個員工及其主動碰麵談話解決糾紛。
然而絕大多數的人，包括孟山都公司前任首席執行官亨德裏克·維費利、格雷巴電氣公司的珍妮特·欣肖、波音公司的道格·貝恩，都是把不合的雙方召集到一起談話。
單個談話的優勢是你可以對你談話對話的行為批評得更嚴厲些。“但是會見衝突的單個人會導致偏執和對偏愛的懼怕。”AB公司一名經理人這樣強調。因此，絕大多數經理人會把衝突雙方都叫到辦公室。調停的經理人一般會給衝突雙方喊出自己冤屈的機會。大多數高級經理人會限製這個時間在五至十分鍾。然後，高級經理人將告訴雙方他們的工作將依賴於這個問題的成功解決，並問他們如何解決這個問題。隨著解決主意的提出，高級經理人敦促每個人就其本身給出一點想法直至達成妥協。你甚至可以考慮讓雙方寫下妥協書並簽字。