其次，適度的市場目標要重視經驗。企業在製訂市場目標時，可以根據本企業近幾年的增長率，以及同行業的增長率，來客觀評價企業的發展狀況及行業的市場飽和程度。參照這兩種標準，然後再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮。
再次，要注意目標的協調性。企業製訂的目標往往是一組目標，這些目標必須相輔相成、協調一致。市場目標必然涉及到成本、利潤、廣告、公關、生產等各個部門，市場目標的變化必須參照這些部門的情況來綜合確定。所以，適度的市場目標必然是協調的目標，否則就會導致部門衝突和矛盾，最終會影響員工的生產積極性及企業整體業績的提升。
生產率永遠是企業的法寶
德魯克認為，生產率是衡量企業效益的重要參考指標。沒有生產率目標，企業就沒有方向。沒有衡量生產率的各種方法，企業就會失控。
生產率意味著企業對資源利用效率的高低，是企業產出的重要指標。生產率雖然不是企業發展的核心因素，卻是起關鍵作用的因素。20世紀初所形成的以泰勒等人為代表的古典管理理論，其中心問題就是提高勞動生產率。泰勒等人倡導的科學管理，以提高勞動生產率為目標，在操作規程、工作定額、差別工資製度、職能分工、管理原則等方麵，進行了一係列探索，開創了科學管理的新時代。
企業的管理者要想方設法提高企業生產率，要結合企業的實際，盡可能地降低成本、增加效益。
現在大多數企業都接受“縮短工作時間”這一管理理念。所謂縮短工作時間，就是讓員工在有限的時間內生產盡可能多的產品，這種生產方法注重生產效率，不以延長時間來增加產品產量，而以一種競爭和激勵機製來調動員工的生產積極性。
台南紡織公司是最早推行“縮短工作時間”這一理念的公司，其推出的目的就是為了提高單位時間的生產率。台南紡織於1956年12月開工，開始時采用兩班製，每班工作12小時。輪到夜班者，每到深夜三四點時，就有人打瞌睡，而且工作效率極其低下。公司為了防患於未然，嚴格規定瞌睡者要記大過一次，三次就得開除。
雖然製度嚴格，但睡者照睡，甚至發現平常表現良好的員工，有一夜被發現連打瞌睡三次的情形，總經理吳修齊為此事非常擔心。
經過深入的調查研究後發現，每班工作12小時，日班尚可忍耐，夜班則疲憊不堪，到了深夜三四點，雖明知打瞌睡會被重罰，但總是心有餘而力不足，一坐下就打瞌睡。
為了解決因體力不支而不得不打瞌睡的問題，公司製訂出一套對勞資雙方均有利的方法：把現有人員，由兩班製改為三班製；每班工作時間由12小時改為8小時，縮短4小時的工作時間；雖然縮短工時，但員工每月的收入不變。
三班製的工作方式大受員工歡迎，工作更加賣力。
由於工作時間縮短，工作的動力增強，打瞌睡的現象沒有了，公司的生產效率也大為提高，總生產量較實施三班製之前提高了20％，勞資雙方通過這一方法實現了雙贏。
生產率是企業獲得利益、長足發展的法寶，管理者重視提高勞動生產率無可厚非，但管理者要從企業實際出發，從員工的需要出發，盡可能地激發他們的工作動力。也就是說，企業提高生產率要更多地從人性出發，更多地將之轉變為一種激勵機製。效率都是人創造的，所以提高效率就必須以人性為基點。
如何設立目標
德魯克認為，無論最高層的管理者，還是基層的員工，各個層麵的組織人員都必須有內容明確、方便操作的工作目標。這些目標應包括一些具體內容，如實現怎樣的績效，要求管理者做出怎樣的貢獻，等等。進行目標管理的首要問題是設定目標。
實施目標管理，就要設立目標。作為中高層管理者，首先必須定義企業的目標。要對企業各個層麵的問題係統考慮，包括企業目前的現狀、未來的發展狀況以及整個行業的發展態勢。還要考慮可能出現的風險，各種機遇。企業的主要目標必須能涵蓋企業的主要領域，而且要清晰明確，並提供能對實際工作做定期檢查的基礎和平台，以及進一步改進的措施。