這將是一場革命，這場革命需要克服一種傳統，那就是將通用電氣的企業看作孩子，即使它們經營失敗，母公司也不能將它們拋開不管。韋爾奇要改變這種規矩。通用電氣大家庭內部的新標準將是工作成效。一個“兒子”如果經營失敗，沒有達到第一名或第二名，公司就會拋棄它。這樣做的結果將導致公司成千上萬的雇員失業，但韋爾奇認定，這個大規模的手術對公司是有益處的。他的職責並不是使人們感到高興，而是使公司賺取盡可能多的利潤。
到了90年代，韋爾奇實現了他的目標。盡管公司雇員減少了25%，但調整為12個企業的公司現已繁榮興旺。從1995年開始，通用電氣公司成為全球最強大的公司，市場價值總額達到了1570億美元，1996年公司利潤為74億美元，成為美國最賺錢的公司。這個傑出的美國機構複興的故事已成為美國商界最激動人心的故事之一。這個故事的主人公傑克·韋爾奇被美國《財富》雜誌稱作“美國最佳總經理”，成為評價其他總經理的黃金本位。
此時的韋爾奇並未固步自封。就在接受了三度分流手術的15個月之後--尚且再有4年就要退休--韋爾奇加快了改革的步伐，他的目的是將通用電氣建成為世界上僅有的產值達到700億美元的超霸公司。
伴隨著韋爾奇的變革腳步，通用這一百年巨人也已呈現出新的形象。它不再是蹲踞於昔日寶座之上，對新技術、新變化不屑一顧，隻耽於自己昔日的尊榮的巨頭，它是一個行動迅速、雷厲風行、敢於占領各個領域，永遠不肯落後的工業巨人。
案例：惠普的魔力：文化飄香
1978年，剛在美國讀完MBA的陳翼良，第一次踏進惠普（HP）公司的大門時，便被惠普文化所折射出來的人性光輝所吸引，以至於後來拋棄家族企業於不顧，毅然投身於惠普之懷抱，而這一去就是20年。多年來，陳翼良在惠普做過財務、做過銷售、做過市場、做過普通員工、做過最底層的管理人員、也做過中層管理人員，直至坐上了惠普中國公司的總裁之位。
1978年前的惠普公司，早已因其文化管理而已聞名於世，但那時的惠普在世界500強中，僅排在第150位，當時員工也隻有5萬人。惠普在當時有一個理論，在新招來的員工中，5年後，大概隻有50%的人會留下；10以後，大概隻有25%的人會留下。如果10年前惠普招來4位員工，5年後則隻剩下2個人，10年後就隻剩下1個人。“可是這個留下來的人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會給惠普作出很多有益的貢獻。”（陳翼良語）惠普文化常常被人稱之為“惠普之道”（HPWay），惠普之道有五個核心價值觀，這五個核心價值像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰，聯合著為惠普做中流砥柱：①相信人、尊重人；②追求最高的成就，追求最好；③做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶、也不可以欺騙員工，不能做不道德之事；④公司的成功靠大家的力量完成，並不是靠一個人的力量來完成；⑤不斷地創新、要有靈活性。
陳翼良說惠普從來不把惠普文化掛在牆上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化。“比如說我就不敢不尊重我的員工，因為惠普文化已深植在我的腦袋裏。我深信每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，隻有這樣大家才能在一起很好地合作做事情，如果我把你輕視了，我們雙方的溝通就不會有好結果。正因為如此，我們才會與員工之間有著良好的互動。”
“我們非常相信自己的文化會成功，一家企業沒有可信的文化氛圍正如一個人沒有思想中心，很難會獲得成功。身為企業領導人要非常相信自己的企業文化，並以身作則，並有相應的執行力度。”陳翼良說。
陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論從他的言談舉止、還是從行為方式上已打烙上惠普文化之情節，這有些像虔誠的宗教徒難以擺脫宗教之情節。陳翼良說他在做什麼事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所為是否符合惠普的五個核心價值觀。
惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人的心，還鎖住了惠普12萬員工很多人的心，就連從朗訊公司跳槽過來的惠普現任女掌門卡莉自己也說：“我來到計算機這個領域裏，完全是因為被惠普所吸引，如果換一家公司我不會來。”