首席執行官的權威失靈成本有以下種種表現：
①企業的中層經理及中層以下的職員對於企業高層經理的重大決策或長遠發展規劃采取陽奉陰違、敷衍塞責甚至抑製的態度。因為這些重大決策可能會與中層經理人員的利益有衝突，或是增加其工作難度等，他們必然利用各種條件，采取相應的對策。②在企業內部，部門之間爭奪預算與爭奪投資。在大企業裏，一個部門擁有較多雇員，占有較多可供支配的資源，則可能提高該部門的級別，可以設置較多的職位層級。因此，大企業裏有一些中層經理人員會不顧企業的整體利益，拚命地爭奪資源，從而為企業的整體發展帶來損失。
③片麵追求某些績效指標而不考慮總體效益。無論是國內還是國外，在大企業裏，企業領導總是設計出一套內部考核指標來評價中下層經理人員，並據此進行獎懲。因此，完成企業領導強調的指標，就成了中下層主管的目標。由於大企業內部各部門之間在經濟效益上和生產流程上往往存在相互依存的關係，這時，中層經理人員之間往往攀比心理很重。這些心理活動必然影響到部門的工作，可能造成因部門之間互相推諉、掣肘而影響公司高層決策的貫徹執行。因此，企業領導對於中下層經理人員的獎懲產生的激勵作用要大打折扣，有時甚至會起到負效應。
④交易關係轉化成人際之間的討價還價。市場交易處在獨立企業之間時，兩者之間是平等的競爭關係。而在企業內部，不同部門之間的交易就是另外一種情形了。首先，交易價格不是市場競爭中形成的價格，而是一種內部的轉移價格。這種轉移價格無論采取什麼定價方法，如指令性成本定價、指令性市場基礎定價等，都可能包含有更多的人為因素，都可能引發某些中下層經理對企業高層領導的不滿，甚至產生抵觸情緒，從而引發企業內部動力損失、加大組織費用，等等。
降低權威失靈的成本，需要的便是高超的領導藝術。那麼，怎樣才能降低權威失靈成本呢？從以下方麵著手會產生較為理想的結果。
（1）強化企業內部管理我們知道，在企業內部凡事總離不開“權、責、利”，隻有處理好權、責、利三者的關係，事情才能辦得好。在這方麵，許多國外的跨國公司都有成功的經驗。在那些跨國公司裏，企業工作流程的各個環節之間都能很好地銜接，因為工作的標準、責任、權力和利益等都規定得清清楚楚、明明白白，哪個環節出了問題，都有人負責；哪個環節工作做得好，都能得到肯定和表揚，從而把推諉、扯皮的現象減少到最低限度，公司最高決策者的意誌自然就能得以貫徹執行。
（2）加強決策的科學性國外跨國公司都非常重視公司的發展戰略，如惠普公司總裁的工作內容之一，就是抓公司發展戰略的製定。同時，這些大公司還不惜花費重金聘請谘詢機構為其做戰略策劃。在20世紀80年代初，為了謀求企業的發展，惠普公司竟花費300萬美元的巨資聘請世界上著名谘詢機構為其做發展戰略策劃。谘詢機構通過深入的調查研究，提出了惠普公司應當調整產品結構，從生產儀器為主轉向生產計算機產品為主的谘詢意見。惠普公司按照谘詢機構的意見，把儀器產品在公司總產品的比例從80%降到20%，而把計算機產品的比例從20%提升到80%。產品結構調整以後，惠普的事業得到了飛速發展。