第十四章 零售人員管理 (3)
人的知識和才能由於天賦、實踐、地位的不同而有所差異；同時由於時間和精力的限製，人總是會側重某一方麵而忽略其他的方麵。所以管理者在人事管理方麵要注意揚長避短、相互補充，讓團隊合作產生的效果高於由每個成員單獨工作產生效果的總和，產生“1+1＞2”的效果。
在一個零售企業當中，當團隊成員出現角色衝突，又不能輕易解雇時，管理者可以試著做一下調整：
一、角色轉換
對團隊成員的工作進行改組，使兩個或者多個團隊成員相互轉換工作、互換工作。如果這會會使他們去扮演他們能做得更好的角色，這個機會他們都會歡迎的。
二、增加團隊功能的靈活性
先對團隊成員進行一次調查分析，找出每個人喜歡和擅長的工作，然後進行工作分配。當某些團隊成員喜歡某項工作但不擅長時，這時需要進行及時的溝通交流，使他們自己認識到這個事實。
三、隔離衝突成員
當團隊中出現衝突時，管理成員可以將團隊劃分為更小的工作群體，使每個群體負責不同的項目或負責同一項目的不同階段。將那些衝突成員分散到這些工作群體中去，使他們每人都有迎接挑戰的機會。如果不能將他們隔離開來的時候，必須得對成員之間的衝突進行協調化解。
四、進行交換
與別的部門的團隊進行成員交換，將本團隊角色重複的人員交換到缺少這類人員的團隊中去。如果用一個適當的工作者換一個適當的團隊工作者，就有可能使每個人都更高興，並且會使兩個團隊都表現得更好。
五、吸收新成員
當團隊負擔過重，急需調整或者分擔負擔時，吸收新的成員會使工作得到很大的改觀。
當團隊具有較重資源負擔和較多的工作負擔，以至於需要調整工作負擔時，給團隊增加特定類型的人會使工作有很大的改觀。
活動：進行一次即興演講，假如你是一家零售企業的人事部經理，你會怎麼進行人員安排？
三 零售人員的評估與激勵
引導案例：
有一個營銷員，剛開始時，他對這份工作充滿了好奇心，幹勁十足，每天都製定拜訪計劃，並按計劃去拜訪很多的客戶，所以他的業績也不錯。而後來隨著他對工作的熟悉，好奇心沒有了，他也不再製定每天的工作計劃，認為反正自己有足夠的經驗，肯定能使顧客購買自己的產品。他每天出去拜訪客戶的時間越來越少，拜訪的客戶也越來越少。
可想而知，這樣的一名銷售員，其銷售業績絕對不可能有所增加；相反，還可能會不斷降低。因為，不管他的銷售經驗多麼豐富，顧客是不會自己找上門來的。
不久之後，公司又來了一個新營銷員，新營銷員每天都很勤奮地工作，業績也不錯。在新營銷員身上，他又看到了自己以前的影子，於是他意識到了自己的懶惰與消沉。從此，他每天都製定詳細的工作計劃，製訂每次拜訪的方案，加上他越來越豐富的經驗，他的業績不斷上升，達到了前所未有的新高度。
可見，銷售人員需要激勵。營銷管理中，對銷售人員的激勵是重要的部分。丘吉爾、福特和沃克研究了激勵銷售人員的問題，他們的基本模型說明：對銷售人員的激勵越大，他們做出的努力便越大。研究人員還發現，不同地方、不同公司，其激勵因素價值的大小也各有不同。銷售人員的計酬和獎勵辦法是調動銷售人員積極性的最重要的方麵。目前常用的計酬方法有以下幾種：
1．固定工資。即將報酬與銷售業績分開，采取按時給員工頒發固定工資的做法。這種方法能使銷售人員收入趨於穩定，但對刺激銷售的力度並不大。