選擇副手可能會感到比較困難，在實際的工作中，領導對滿意的副手是可遇而不可求的。找到一個好的副手，無疑是領導事業成功的有力保障。
一個有作為的總經理，選擇好身邊的副職是很重要的。一個好的副手無異於總經理的左膀右臂，但是在選擇副手和重視副手的同時，一定要有度，一些原則問題是絕對不可違背的。下麵就是在選擇副職方麵可以考慮的幾條法則：
一、參與決策和有效執行的法則。
總經理選擇副職，首先必須明確所選擇的副職不僅是自己的助手、執行者，而主要是決策集體中的一員，他們必須明確每一個決策的背景、前途，積極參與決策。實踐證明，副職參與決策程度越高，其責任心就會越強，執行越自覺，行為越規範，效率越高。任何隻把副職當作“應聲蟲”、“傳話筒”，或要求副職隻能順從總經理的意見，勢必要失敗。
二、發揮優勢法則。
每一個人都有自己的優勢和劣勢、長處與短處，尤其在“以每一個人的全麵而自由的發展為基本法則”的今天，在民主、寬鬆、和諧的環境下，人才的特長才會大放異彩。
三、才職相稱的法則。
被選人才的素質、才能一定要與所任職務的職權、職責、任務相稱。如果分配的任務超出了副職本身的能力範圍，不僅使其很為難，而且往往收不到良好的效果。總經理在分配任務的時候一定要注意這方麵的考慮，要才職相稱。
四、決策權可以轉移的法則。
總經理所選出的副職人才，特別是主要的副職人才，一定要具備這樣的素質，即總經理因故離職、離開單位時，能負責處理臨時出現的重大問題。
五、群眾接受法則。
總經理所選人才，一定要參考本單位大多數（70%以上）群眾對該人才的接受程度，即要看群眾對該人是否信任、支持、理解，否則，會產生許多不良的後果。
六、主動結構法則。
總經理在選擇副職時，一定要考慮所選人才與自己能否形成合理的主動結構。所謂主動結構，就是總經理在決策集體的群眾結構中，不僅處於中心位置，而且是動力源和神經中樞。總經理在集中集體智慧形成決策後，又能很靈活地啟動各個副職去貫徹執行這項決策，使整個單位良好地運轉。
七、精簡法則。
總經理一定不要以為副職越多越好，恰恰相反，班子成員超過一定的數限，會極大地影響決策效率。據有關的研究，總經理班子成員數一般不要超過7人。
另外，領導的副手作為領導班子的一員，除了必須具備相應的基本素質外，還有一些特殊的規範要求：
（1）能站在領導角度思考問題。作為領導的副手，應善於站在領導的角度思考問題，如果沒有全局觀，其實質與下級幹部無異。領導也可以對其進行潛移默化的教育，使之能充分發揮副手的作用。
（2）應替領導承擔部分責任。領導的過程，必然是一個得罪人的過程，副手應善於替領導著想，並不怕開罪於人。如果把矛盾都上交給領導，領導必然焦頭爛額，這就不是一個好副手。副手的主要作用就是替領導承擔部分責任，讓領導騰出精力專心思考大問題。不肯替領導承擔責任的人，不能選擇其作為副手。
（3）應做好領導的參謀。領導畢竟也是凡人，不可能事事正確。副手應多替領導思考問題，提出自己的看法並糾正領導的錯誤。如果對領導的任何意見都表示讚同，就失去了副手的意義。在大多數企業中，對領導點頭稱是的人太多，如果副手也是如此，錯誤的決策就無人敢於糾正，這是相當危險的。
（4）應與領導高度互補。副手盡力朝領導短處的方向發展，以彌補領導的短處，這樣才會形成水乳交融的上下級關係。如果副手一味朝領導長處的方向發展，隻可能形成一種“競爭”關係。比如，某外貿公司的總經理德語很好，其副手的德語也不錯，那麼，總經理非但不會欣賞副總經理的德語，反而可能挑出副總經理的語法錯誤。反之，如果副總經理法語一流，那麼，總經理一定會欣賞副手流利的法語。
（5）盡力幫助領導樹立威信。副手應該主動處理一些領導不便親自參與的事情，義不容辭地承擔起這個責任，使領導成為團體的精神支柱和信心源泉。
以上述要求來選擇副手可能會感到比較困難，在實際的工作中，領導對滿意的副手是可遇而不可求的。找到一個好的副手，無疑是領導事業成功的有力保障。我們應該盡可能地按照上述要求去尋找副手。
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