電腦行業實際上是風險非常高的高科技行業，站在股東的立場上，就要開辟新的行業出來，這樣步子才會穩。並購IMB是成功了，如果不成功，公司就沒了。但是不並購，聯想就會是一個非常平庸的企業。現在的聯想集團，電腦業務的營業額大概是340億美元，並購前是29.9億。而如果有了其他的業務，比如投資的業務、房地產業務等，這時候使得主持電腦業務這塊的負責人，就更敢於去往前邁進，敢於去闖，因為股東就不會老拽他的後退。所以，多元化對我們這樣的企業是必要的。然而，多元化的前提是要找到對的人，人不到位，再熱鬧的行業也不進入。
先“物理並購”再“化學並購”
先嚐試“物理並購”，幾年磨合與曆練後，再進行“化學並購”。
中國企業不要一上來就搞“化學並購”，最好先嚐試“物理並購”，並選擇與自身業務有互補性的業務。打個比方，假如你是一家製藥廠，以前做自己的專利藥，可以選擇並購一家做原料藥的工廠，大家雖然一開始隻是各幹各的，但產業鏈得以延長，市場也拓展了。經過幾年的磨合與曆練，再考慮進行“化學並購”，融入對方公司的管理層。李書福當年收購沃爾沃時，我就和他說過這個道理。如果一上來就想“親密融合”，就很容易出事。
——柳傳誌在“南京大學EMBA德魯克論壇暨第二屆南京大學EMBA聯合會成立大會”上的講話
背景分析
自聯想在2004年成功地完成收購IBM全球PC業務這一“蛇吞象”之舉，成為中國第一個衝進“全球500強”的民營企業後，中國企業就紛紛開始自己的並購之路。
但對於並購國外企業，柳傳誌結合自身經驗中肯地提出：中國企業不要一上來就搞“化學並購”，最好先嚐試“物理並購”，並選擇與自身業務有互補性的業務。這就好像你是一家製藥廠，以前做自己的專利藥，可以選擇並購一家做原料藥的工廠，大家雖然一開始隻是各幹各的，但產業鏈得以延長，市場也拓展了。經過幾年的磨合與曆練，再考慮進行“化學並購”，融入對方公司的管理層。如果一上來就想“親密融合”，就很容易出問題。
在柳傳誌看來，在並購前，企業必須想清楚這些問題：“你得有並購的能力。並購資金來源是什麼？用多少自己的錢，舉多少債？並購以後怎麼能真正形成優勢互補？買來的東西到底是什麼？文化磨合怎麼能夠做好？你主要是想進行化學性並購還是物理性並購？如果是化學性並購，誰來當這個頭？你想留什麼人？你特別重視哪一塊？這些東西都要預先打好腹稿。”
在並購IBM前，柳傳誌等聯想高層就對這些問題進行了比較深刻的考慮，他們當時主要考慮了三大類型的問題：“第一就是IBM為什麼要賣PC的業務，IBM的PC業務為什麼是虧損的？為什麼我們就能夠贏利？第二主要我們是想買什麼東西，我們想買的當然一是品牌，二是技術，IBM的兩個技術中心都有很強的技術團隊，如果和中國的技術人員混合以後，將會有非常好的效果。第三當然是想購買國際化的資源，它的團隊、銷售渠道、客戶和供應鏈。”
如果企業有那個實力做“化學並購”，那也要在做出“化學並購”的決策前，全麵考慮多種風險，比如國外企業原有優秀員工流失、業務整合與管理磨合的各種成本，等等。聯想在並購IBM前所考慮的風險主要有3個：“第一當然是市場的風險，我們並購了，有了自營的牌子以後，國際的客戶是不是承認？這個牌子在IBM是好牌子，到了中國人手裏，還會不會是好的牌子？這是第一個大的風險。第二個大的風險是我們的員工會不會走？他們原來在為IBM工作感到很自豪，中國人做了股東以後，他們是不是還願意在這個公司裏麵工作？這是第二個風險。第三最大的風險還是文化層的風險，高層領導，各級的骨幹，中國和國際的員工在一起，能不能很好地配合工作。”
聯想是走的“化學收購”的路子，因此並購IBM PC業務就用了整整5年時間才獲得真正的成功。而且，為了打造一個國際化公司的形象，聯想成立了雙中心，一個在北京，一個在美國。聯想還讓IBM中原先負責與大客戶聯係的銷售人員工作不變，避免了動蕩，才得以平穩過渡。此外，柳傳誌還努力在IBM的員工心中打造“主人”的概念，盡力爭取讓國外的核心員工與公司目標一致，用企業主人的心態來處理問題，最終使得IBM PC業務在脫離IBM這個品牌、冠上聯想的品牌後也能發展得很好。