拓展透析
跨國並購的失敗率非常高，幾乎是風險最高的商業活動。在跨國並購的曆史中，有許多馬失前蹄的先例，德國戴姆勒奔馳汽車收購美國克萊斯勒、中國台灣的明基收購德國西門子手機業務、寶馬並購英國羅孚汽車，這些當初被看好的強強聯手最終卻都演變成了損失巨大的慘敗。哈佛大學的赫納教授長期跟蹤跨國並購，從一個個案例中，他看到並購風險幾乎無處不在：“（並購）成功的比例不是很高，而在跨國並購中會更加低。為什麼會更難呢？因為就算你願意坦誠，這裏麵卻存在著文化、語言的障礙，習慣也有所不同，人們理解同一個信息的方式也有不同，人們對於報告的內容，考慮也有所不同，跨國間的交流還有著很多困難。”因此，中國企業在並購後通過管理層不變來穩定國際市場，是決定並購成功與否的一個重要手段。
哈佛大學一份調查報告顯示：跨國並購5年之後會有高達58％的高級管理者離開公司。美國密歇根大學的一份研究報告指出：並購後人才流失比率是正常流失率的12倍。如何選擇、培養、留住核心人才，成為企業並購後麵臨的首道難題。
2011年3月29日，中國澳優乳業入主荷蘭海普諾凱集團，海普諾凱是全球最早生產嬰兒配方奶粉的工廠之一，一舉成為中國乳品企業對海外奶粉企業並購第一案。然而，在並購後的短短2個多月時間裏，澳優乳業CEO3次飛赴荷蘭，是什麼讓陳遠榮如此行色匆匆？是因為他聽說海普諾凱很多的員工對並購有很多的擔憂和擔心，所以急著趕過去跟他們見個麵，希望通過自己的努力留住他們的心。
在2013年6月，陳遠榮第三次飛赴海普諾凱，就並購的人事問題開了一個座談會。
會上，陳遠榮首先問道：“第一個問題，去過中國的請舉手？並購後，心裏有離職想法的請舉手？”
有兩位荷蘭員工舉起手來。這一幕，陳遠榮是不願意看到的，正如他自己所說：“我是壓根沒想到會有人舉手想離開，我是不希望他們當著我的麵提出辭職。”同時，陳遠榮心裏更想知道：他們為什麼想離開？他們的擔憂和顧慮到底是什麼？於是他對那兩位舉手的人說：“請說說你們擔憂的具體理由和想法。”
舉手人之一是荷蘭海普諾凱集團萊福工廠副廠長德克，主管生產和技術，他的回答是：“我個人的擔憂就是，並購後一切都會改變，因為會有亞洲式的管理模式介入，我們需要用英文報告，希望不會上升到用中文，因為那個實在是太難了。”
與德克同時舉手的是海普諾凱集團對公銷售業務的負責人理查德，他的回答是：“如果我們關注荷蘭和歐洲的電視新聞報道，關於中國的報道很多。從中我們得知他們是如何工作的。比如中國員工不會問老板太多的問題，這與我們歐洲已經習慣的方式完全不同，我可以用黑和白來形容。”
在陳遠榮看來，他把整個海普諾凱比作一個很大的機器，這些關鍵崗位的員工就是這個機器的組成部分。舉手的這兩位員工，都是海普諾凱這台機器上最重要的部件之一，一旦他們離開，海普諾凱這台機器就沒法正常運轉。
為了穩定軍心，留住團隊，陳遠榮首先要掃去員工心裏的陰雲，於是他說：“我在這裏鄭重地承諾，也就是說，公司對未來的海普諾凱，會尊重我們現有的管理團隊，同時，我們也會遵循你們現在執行的管理和業務模式。”
接著理查德又提出了新的擔憂：“陳先生說好的管理模式將保留。但我們還擔心另一些層麵上會有一些換血，今後會有越來越多的中國雇員，占用了我們的工作崗位。我們最大的擔憂是，他們將技術拿到中國，那麼我們就失去工作了。”
陳遠榮再次鄭重地承諾：“我們不會改變你們的管理模式，也不會派員工來插手你們的管理。同時，我們更不會關掉我們的這座工廠。”
為了留住員工的心，陳遠榮斬釘截鐵地給出了3條承諾，因為他很清楚，在跨國並購中，最為棘手的就是人事問題，一著不慎，後患無窮。在試水國際化的第一步時，這樣的承諾是必需的，和柳傳誌所說的“試水國際化，還得外國人當CEO”是一個道理，隻有穩定軍心，使企業持續發展，才能慢慢將中國企業的經營理念融入進去。