試水國際化，還得外國人當CEO
出去後水深水淺不清楚，就請外國人當CEO。
在這個企業裏體製不同，國企裏董事長明確就是一把手，跟省委書記是一把手是一樣，董事長說了算，這是一種機製。在我們聯想集團一般真正的國際化企業裏，它的機製是這樣。董事會相對是弱勢的，CEO領導管理層決定製定戰略，董事會隻能起到批準和監督的作用，整個的運作是由管理層運作。為什麼楊元慶一出來不能馬上讓他當CEO，就是因為怕海外的情況和中國的情況不一樣，出去以後水深水淺不清楚。新的董事會，假如那時候我就是董事長，由於有當過國外大牌的投資人在裏麵，因此董事會完全有可能由於第一年的業績把原有的CEO炒了，當真是這樣的話我們損失就大了。所以研究再三以後，我決定什麼都不當，楊元慶當董事長，請外國人當CEO。
——2012年柳傳誌在“金融博物館書院讀書會”（第十一期）上的講話
背景分析
2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，楊元慶接替柳傳誌任聯想集團董事局主席，柳傳誌擔任非執行董事退居幕後，前IBM高級副總裁斯蒂芬·沃德出任聯想CEO，其後戴爾亞太地區總裁阿梅裏奧出任並購後聯想的第二任CEO。
其實，柳傳誌一直認為聯想是中國的企業，就應該由中國人來領導。正如他自己所說：“在並購IBM PC目的製定的時候，其實是兩個目的，當時第一目的是，企業的業績要保持上升。另外，5年以後，我們還是希望中國人能在企業最核心的管理位置上工作，能夠對這個企業管理真正有所了解。是不是要對外國人好？我說不清楚，我隻是想說明，這原來就是我們原定的戰略目標。第二把手、第三把手可以是外國人，但是第一把手當時我們還是非常希望中國人自己領導這個企業。”
但這次並購在帶給聯想巨大發展機遇的同時，也讓聯想麵臨巨大的挑戰：聯想一下子變成擁有一個100多億美元業務的大公司，一個全球化的跨國公司，這些對柳傳誌和楊元慶來說，既缺乏經驗，也缺乏駕馭能力。柳傳誌在聯想內部多次提到，有人也問過他是不是能夠掌控國際化企業，他和楊元慶給出的答案是否定的。為什麼不能擔當國際化CEO？柳傳誌認為，主要風險來自兩方麵：第一是客戶的流失，當時把IBM PC並過來的時候可能出現問題的是海外的客戶；第二個擔心的風險是員工的流失，如果中國人領導美國人，美國人不能接受，這個更多是一個信任的問題。
對此，柳傳誌的對策是：“為了讓中國人真正能領導好這個企業，水深水淺我們覺得還是先由外國人試最合適，確實我們對國際上很多東西不懂。”畢竟聯想隻有30億美元的生意，柳傳誌沒有做過這麼大的公司。正如柳傳誌自己所說的，“如果剛一出門就讓楊元慶擔任CEO，我覺得很可能被淹死”，柳傳誌解釋聯想前4年由外國人擔任CEO時表示，“並購後聯想整個的商業環境全變了，法人治理結構也變了。所以CEO當時一定不能是中國人當，一定得讓人家當一段，我們看穩了水深水淺，到時候適機更換”。
因此，柳傳誌選擇了前IBM高級副總裁斯蒂芬·沃德出任聯想CEO。第一任CEO卸任的時候，柳傳誌在亞布力中國企業家論壇公開表明，說第一任CEO完成了兩項工作，第一是保留了客戶，第二是挽留員工。因為並購IBM後，柳傳誌最擔心日本的員工不能接受在一家中國企業工作，因為有美國人做CEO，穩定了軍心。
穩定之後就要提高效率，需要削減成本、裁減人員，但是因為大部分管理者是第一任CEO的手下，他下不了手。於是，柳傳誌又請來了第二任外國人CEO阿梅裏奧，他在戴爾練習了削減成本、提高效率。阿梅裏奧在聯想任CEO的3年裏，將運營方麵的專長帶給了公司運作的各個層麵，負責組織和優化業務，幫助聯想集團加入到全球PC領先企業行列。通過觀摩兩任外國人CEO對企業的管理運營，柳傳誌感到自己原先的那套打法是行得通的，而且可能會更快地扭轉金融危機帶來的企業虧損。因此在2009年阿梅裏奧任期滿後，柳傳誌自己重新出山擔任公司董事局主席，將楊元慶由董事局主席挪到了CEO的位置。在迅速將聯想扭虧為盈後，柳傳誌就在2011年11月再次卸任聯想集團董事長，正式將聯想集團這麵大旗交到了楊元慶手中。