為了降低隨意性風險，聯想很快改變了決策方式，即由企業9位最高層管理人員成立了執行委員會：包括CEO和他的8位同事，4個中國人，4個外國人，他們有的在美國，有的在亞洲，有的在歐洲。最開始，一個月固定3天在一起討論決策，地點可以是任意一個國家，美國、中國、俄羅斯都可以，作用是要互相熟悉，從務虛開始，大家怎麼分工工作。彼此熟悉後，就要慢慢做到有職有權，讓每個人明白應該在決策中承擔哪些責任，是不是能夠符合要求，反複磨合進而逐漸產生信任。
執行委員會內部建立起信任後，就開始到全球各地區檢查各個地方的工作，看每個地區是不是能夠按照聯想最高管理層製定的戰略來工作，如果不能，就要查出毛病在哪裏。通過這種決策模式，最高團隊得以讓企業成員充分地發表意見，最後定下來的事情則很堅決地去做。從那以後，聯想的核心價值觀就變成了“說到做到，盡心盡力”。
正是因為解決了文化磨合的問題，脫離了IBM品牌的Thinkpad電腦才得以持續發展，才能讓柳傳誌在2013年10月接受人民網記者專訪時表示：聯想並購IBM的PC業務取得了成功。
拓展透析
隨著我國整體經濟實力的加強，我國企業也在不斷地做大做強。《財富》雜誌公布的2013年世界500強名單顯示，中國上榜企業95家（含台灣地區），超過日本，直追美國的132家。實際上，企業的發展壯大除了自身循環發展之外，並購整合也是非常重要的途徑。如聯想並購IBM的PC業務、吉利收購沃爾沃等均是其中的典型案例。世界上的大企業大都是通過並購發展壯大的，諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒曾指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼並而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”
國際並購聯盟的相關數據顯示，中國企業海外並購案例失敗率高達70%，而其中大多是由於文化整合不善造成的。明基收購西門子就是中國企業一個令人惋惜的由於企業文化衝突而失敗的案例。
2005年，明基已經是世界第一大手機代工廠商，但明基董事長李焜耀依然希望擁有自己的自主品牌，但當時單靠明基自己的力量還無法實現這個願望，因此明基就打算並購一家與之相關的知名國際品牌。當時恰逢西門子手機和摩托羅拉談判失敗，這給明基創造了機會。2005年6月8日，明基正式宣布並購西門子手機業務。當時，這曾被外界視為非常劃算的一筆交易，明基分文未出，西門子手機業務還另外補貼給明基2.5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領域的核心專利技術，但西門子手機日虧損達120萬歐元也給明基帶來了巨大的負擔。
並購一家虧損的企業，要想扭虧為盈，這其中對目標企業的整合往往考驗著企業的執行力。盡管明基已經為接受西門子做好了充分的準備，但事後企業的整合特別是兩家企業的文化調和一直沒有達到想象中的狀況，問題主要出現在3個方麵。
第一，在企業文化上，西門子的“慢”文化與明基的“快”文化存在著較大的差異，整合難度較大。作為歐洲知名的大型企業，西門子一直以其強健的企業文化著稱。而明基作為一個中國新興的剛剛成長起來的企業，企業文化還十分薄弱，因此在吸收甚至改變西門子文化上就顯得勢單力薄。
第二，在戰略上，西門子追求高質量、高品質的產品，關注創新；而以代工出身的明基則更關注產品的設計和顧客的需求。
第三，在管理上，西門子是一個管理性組織，更強調規範和程序；而明基是一個創業型組織的管理模式，強調創新和速度。
這樣兩個幾乎相悖的企業文化碰撞在一起，一個是穩健、規範、完美型，一個是快速、彈性、機會型，雙方的企業體係和社會體係相差太遠。而且，整合過程也受到當地政治、文化和法律的一些影響，這種直接的文化與體製衝突風險加大了整合成本，如對本地勞工強有力的保護體係和各種組織力量的幹擾，比如明基陷入3 000名德國員工的高薪酬水平無法降低以及囿於當地法律限製無法裁員減負的困境。麵對種種文化衝突，此次並購的文化融合難度之大可想而知。就連李焜耀自己也感歎：“亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超乎想象。”
2006年歲末，明基正式退出西門子品牌。李焜耀滿含悲痛地說：“這是一個很艱難的決定，也是明基創立以來遭遇的最大挫折。非到山窮水盡，我們決不會輕易撒手。”