——2007年3月柳傳誌接受《中國經營報》專訪
背景分析
在柳傳誌看來，“選項、輔導和退出，這是做投資的‘三重門’。以從事風險投資和並購投資的聯想投資（2012年2月改名為君聯資本）、弘毅投資為例，在退出方麵的能力顯得相對薄弱。柳傳誌認為，投資追求的無非是兩樣——價格實現和價值創造，這就要求對資本市場的把握要到位，它們共同的長處是對企業管理有著深刻領悟，但是選擇投資對象的功力還有待提高”。
聯想控股有兩個投資公司：一個是君聯資本，主要是針對快速成長的高科技公司，這類公司規模偏小，體製多為民營；另一個則是做PE投資（Private Equity，即私募股權投資）的弘毅投資，主要是將國有企業進行包裝再上市，如中國玻璃和先聲藥業。
2007年1月，柳傳誌在接受《21世紀經濟報道》采訪時，再次表示退出機製是投資前必須考慮的問題，他說：“在聯想控股的定位清晰後，下麵各塊新業務又如何定位呢？我曾經打了一個形象的比方，就是養‘豬’（純粹當作投資來做）和養‘兒子’（當作產業來做）的區別對待。對於聯想投資和弘毅投資兩家投資類子公司，我們明確了現階段就是要將所投的項目當‘豬’養，不會去做產業，所有的項目都要考慮退出。國內許多投資類公司之所以不成功，就是因為他們沒有明確自己何時要退出，最後把活錢變成了死錢。”
以柳傳誌的聲望，很多被投資的企業都希望成為聯想的“兒子”，即希望聯想能把自己作為產業來經營，但從投資的角度看，隻有“豬”才能成批養，“兒子”太多則養不過來，所以聯想會有退出機製，隻是看什麼時候退出的問題。
拓展透析
1999年10月，李嘉誠旗下的和記黃埔公司將其擁有的Orange公司48%的股權賣給德國的電信巨頭曼尼斯曼（Mannesmann）公司，成為全球資本市場關注的焦點。早在1994年，和黃公司以約60億美元購入英國Orange移動電話公司，加上其他移動電話業務，和黃公司建立了強大的移動通訊王國。1999年移動通訊業務炙手可熱之際，和黃退出了Orange的投資。在這一交易中，和黃連同所獲票據及Mannesmann約10%的股權，不僅賺得130億港元的利潤，而且成為單一最大股東。
和黃公司種“橙（Orange）”賣“橙”的故事從一個側麵說明了投資退出在企業經營戰略中的重要性。其可圈可點之處在於，由於成為Mannesmann的最大股東，和黃退出Orange後反而擴展了移動通訊業務在歐洲的地域版圖。
在投資人眼中，看來，投資本身主要包括4點：
第一，融資，就是去外麵募集資金。
第二，選擇，就是到底選投什麼企業。
第三，幫助，就是怎麼樣幫助這個企業做得更好。
第四，退出，就是通過什麼樣的方式從投資企業中退出資金。這樣看起來好像退出應該是最後才考慮的事情，其實不然，從做投資開始，投資人就必須考慮清楚如何退出。
眾所周知，投資人不是活雷鋒，他們是需要尋求投資回報的，如果被投資企業不能上市，投資人就會預先安排被投資企業被更大的企業戰略並購，使得他的資金能夠退出。如果沒有考慮好退出方式，一般投資人是不會貿然投資的。
一般來說，企業退出投資的方式主要分為自然退出、被動退出和主動退出3種。在投資人看來，最好的投資退出方式，應該是企業主動退出，就是在投資項目公司存續的情況下，企業基於退出條件、項目贏利能力、戰略調整等種種考慮退出所投項目。就退出條件而言，企業沒有不可退出的投資，隻有不能滿足的要價。因此，企業應當密切配合市場變化，從價值最大化角度出發，以較高溢價退出優質或正常經營的項目，實現投資增值，創造較大的收益。
此外，投資人要牢記“投資是為了贏利”的原則，對投資項目要有很高的止損意識，即要對那些經營不正常或連年出現虧損且扭虧無望的投資項目積極部署退出，還要對目前雖能維持經營、但贏利能力較差的項目主動考慮退出。
總之，企業應建立和健全對投資項目的監控機製，動態掌握投資項目的進展及經營情況，對投資項目定期進行分析，慎重部署投資退出。