公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
現在是一個多元的年代，四方八麵的挑戰很多。我們業務遍布55個國家，公司的架構及企業文化必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創意空間。例如長實，長實在過去10年有很多不同的創意組織和管理人員，他們的表現都很出色，所有項目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。
——李嘉誠《全球商業》的專訪
背景分析
在一次訪談中，李嘉誠回答了關於公司架構的問題。在他看來，“商業架構的靈活製度要建基於實事求是、有自我修正挽回的機製。我指的不單純是會計係統，而是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等範疇建立不呆板、能隨機應變的製度。你們也許聽過我說企業應在穩健中尋找跳躍的進步，大標題下的小點包括但不局限於：開源對節流、監督管治對創意和授權、直覺對科學觀、知止對無限發展等”。
建立減低失敗的架構，是步向成功的快捷方式。在實際操作過程中，李嘉誠也踐行著自己的這套準則。1979年收購和黃的時候，李嘉誠首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大範疇內找出一些適合公司發展跟管理的坐標，然後再建立一套靈活的架構，發揮企業精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。
如今世界經濟的局勢並不令人樂觀，成功沒有捷徑可走，更不會發生像變戲法一樣的改變，成功永遠與創意捆綁在一起。隻有在充分了解自己的前提下部署出一個合理的架構，才能讓團隊的力量真正地發揮出來。一個企業的管理者，團隊的領跑者，縱有國際視野、全景思維、長遠的眼光，用務實創新的態度去收集第一手的訊息，為後麵的行動做出最有利的準備，這些都是必要的，但這一切的必要都必須建立在一個合理的架構之上才能得以充分發揮。否則，先不說能否戰勝自己的對手，可能連自身的障礙都無法突破。
拓展透析
關於公司的架構，德魯克曾經提出過一個架構的觀點：一個企業管理者，在進行組織架構之前，必須充分考慮清楚4個問題：
第一，組織中應該有哪些構成部分？第二，哪些部分應該結合在一起，哪些部分應該分開？第三，與各不同部分相稱的規模和形式應該怎樣？第四，各不同部分之間的恰當配置和關係應該怎樣？在回答了這些問題之後，管理者就會對組織結構的設計有了總體上的規劃。企業作為一個組織，迫切地需要正確的組織結構。因為一個企業要想從單純的小企業逐漸成長為複雜的大企業就必須有合適的組織結構。
關於公司的構架，向來沒有一個固定的模式，大公司有大公司的構架方案，小公司有小公司要注意的問題。下麵以與市場聯係更為緊密的小公司為例，談談公司的架構問題。
曾任GE公司董事長的韋爾奇曾指出：必須在大公司的龐大身軀裏安裝小公司的靈魂。應像大公司那樣思考問題，精簡機構，增加靈活性，並且像小公司一樣去行動。