什麼是“一強扶百弱”呢？就是找到一個牛逼的人來當公司的管理者，那麼他手下管理的那些人就會高速成長創造價值，這對於企業和對於基層培養都是極為有價值的。
在陳歐看來，現在的許多企業挖人的策略是錯誤的，因為很多公司挖的是互聯網薪金在8000～15000區間的人，而這些人在現在的互聯網薪資結構中屬於魚龍混雜的部分，很難辨別人才的優劣，有經驗無能力者非常多，來到新企業裏基本就是吃老底，吃完老底就沒有任何創新能力了。堆積中層管理人員是現在的許多企業犯得最多最嚴重的錯誤，因為這些身處中層的管理人員大多並沒有獨斷的業務領袖能力，或許他們有比較強的經驗，但他們很難帶好一個團隊。所以很多企業招尖端人才時，要麼狠不下心花大價錢，要麼不用心勸導，隻是簡單地把尖端人才的手下全部挖下來，殊不知，脫離了尖端人才的管理，這些看起來像是精英的手下大多瞬間變為了廢材，這樣的代價其實是最高的。
一般來說，如果一個企業裏有很多中層管理人員，而且這些中層管理人員的平均工資都在萬元以上，那麼我們就會發現這些中層管理人員身上會出現兩個鮮明的特點：第一個特點是，全部不背業務指標；第二個特點是，山頭林立。人們經常聽說最好的公司是關起門來大家吵，吵完以後大家幹活。請注意，關起門來吵，吵完達成共識的是高管，吵完了達不成一致的是中層團隊，中層在資源分配上沒有什麼決定權，他們決定不了很多事情，吵也是雞毛蒜皮，吵也隻是傷害感情而已。
其實，許多企業的中層管理人員都是因為工作年限久而被提拔上去的，大多都不是憑借十分出色的業務能力而被提拔的。許多人都有這樣一種慣性思維，覺得自己在一個企業待了幾年甚至十幾年後，算得上是“沒有功勞也有苦勞”，公司領導無論如何也應該給自己個官當。於是，許多公司領導對這些老員工於心不忍，往往會任命他們做一個小官，也就是成為中層管理人員。然而，一旦你任命他做中層管理人員，他就一定希望發聲，希望別人尊重他的意見，希望發揮影響力。這樣一來，公司裏到處都是聲音，到處都是領導，到處都是審批和意見。由此可見，對於一個公司來說，沒矛盾創造矛盾最好的方式，就是任用一大堆中層，然後天天看他們到你辦公室吵架。因為你賦予一個人身份時就是賦予他權力，有權力這個人就一定會用，沒問題製造問題也要用。
舉個例子，在一家企業的市場部總共有16個員工，其中3個人是總裁，有PR副總裁、品牌副總裁、商務合作副總裁，企業還正在招一個政府高級副總裁；其中有10個人是總監，加上2位副總監，3位副總裁，剩下的就是一位市場專員。也就是說，16個人，有15個人都是官，平民百姓就隻有一個人，就是那個市場專員。這個市場專員每天被各種官們支使得團團轉，忙得連歇口氣的時間都沒有，而其他人卻閑著上網聊天，這樣的團隊怎麼可能擁有好的工作效率和效益？
正是為了避免聚美優品陷入這種中層管理人員堆積的窘境，陳歐才決定在公司內部實施“一強扶百弱”的人才配置方案。為了挖到一個優秀人才，陳歐總是費盡心思。比如，有一天下午，他正在公司開會，會議開到一半，他突然接到一個電話，就匆忙結束了那次會議，晚上的演講也推掉了，就是因為他要見一個業務總監，說得把這人挖到公司來。還有一次，陳歐為了挖一個架構師，跑去上海兩次，把這個架構師一家三口從杭州忽悠到北京。公司的小夥伴們都十分理解陳歐的這些行為，因為對於一個公司來說，遇到真正的人才，你必須強行挖，花再多的錢都是值得的，這樣才能保證公司更快更好地發展。
正是因為陳歐在聚美優品內部實施“一強扶百弱”的人才方案，公司內部沒有中層管理人員堆積這個問題。也就是說，聚美優品各部門之間基本沒有內耗，所有高管都是以業績為導向的，高層拍桌子吵架也好把事情定下來，中層強調執行效率趕緊做。對此，有人可能會說：這樣中層的價值不是沒有得到發揮嗎？在陳歐看來，任何價值的發揮都不是個人的價值發揮，都要消耗公司大量的資源，而聚美優品還是一家正在成長中的年輕小企業，必須要把好鋼用在刀刃上，或許有天聚美優品做成騰訊那種規模可能會大範圍事業部化，囤積人才自主發揮，但至少現在不可能。
蘋果創始人喬布斯曾在一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”喬布斯的話一點都不誇張，一個優秀人才的創造力、帶動力以及影響力都是平庸的人無法比擬的。俗話說“近朱者赤，近墨者黑”，如果我們身邊有一位非常優秀的夥伴，見賢思齊，我們或多或少都會受到他的積極影響。
誰努力，就給誰機會
作為公司老大，你就是要成為萬金油
生於1983年的陳歐不過是三十出頭的年紀，人們很難想象如此年輕的一個帥小夥在短短4年時間把一家瀕臨死亡的公司做到了上市，因此，記者在采訪陳歐時常常會問這樣一個問題：“你如何管理比自己年長的VP（Vice President，副總裁）？”