洋管理、洋谘詢在中國水土不服，尤其是麥肯錫兵敗實達的例子，每每被主張本土化的中國同行所津津樂道。我深深地不以為然，首先管理谘詢好比醫生看病再精湛的醫術都不可能沒有失手、誤診的時候，都不可能醫好每一個病人，醫術高明與否是相對的不是絕對的，誰都不會因為某個名醫誤診了一個病人或沒挽救好一位病人的生命而斷然否認他的醫術，拙劣的醫生也不會因此而覺得自己超越於名醫之上。麥肯錫的管理谘詢全球公認，但並不等於麥肯錫就有著百分之百的成功記錄，麥肯錫也有失敗、失誤的時候。我們不能因為麥肯錫在實達失敗了就眾口一詞地斷然洋谘詢水土不服，比不上中國本土的谘詢。事實上，麥肯錫在中國有著眾多的成功案例。為什麼麥肯錫好事不出門，壞事傳千裏呢？細細想來恐怕還是我們的劣根性在作怪。“你麥肯錫活得滋潤，一個案子到手動輒幾百萬上千萬，而我們本土的谘詢公司一年到頭，累死累活也不過幾百萬，反差強烈，心裏的滋味不好受，所以就得盯牢你，你一有閃失馬上群起而攻之，抓住一點不及其餘。冤是冤枉了點，但誰讓你比我們大家都強呢？一家飽暖千家怨！更何況是作為冤家的同行呢？”如此，中國同行對麥肯錫的口誅筆伐與其說是主張本土化，倒不如說是維護自己的一己之私利。
其次，管理谘詢不等於管理創新，管理創新不但要有切實可行的方案而且還得不遺餘力地執行。看過三國的人都知道諸葛亮出山後的首戰告捷如果少了劉備的上方寶劍，關、張兩位難兄難地就不會乖乖地聽從調遣，要暗中使絆子或消極抵觸，想辦法弄點小問題讓諸葛亮吃不了兜著走，到頭來還會指責諸葛亮理論不聯係實際，隻知道死讀書，生搬硬套，不從實際出發，不懂得劉家軍的特點雲雲。諸葛亮啞巴吃黃連，秀才遇到兵有苦有理說不清，隻有請求辭職，重新“躬耕於隴上”。在麥肯錫兵敗實達的案例中也不乏這類因素的作用，實達的一位分管副總裁不就公開承認對麥肯錫的谘詢方案執行不力嗎？醫生的藥方是正確的，但病人因為怕苦或見效慢而不肯按醫囑服用，究竟是醫生不好，還是病人不對？我們中國人太急功近利了，對名家名人喜歡抱不切實際的高要求，你是名醫你就得手到病除，立竿見影，否則就大驚小怪，淺嚐輒止。大多數中國企業總是寧可長痛不肯短痛，短痛出乎自己的高期望之外，長痛我們已習以為常，已近乎麻木。
第三，洋管理洋谘詢水土不服的實質說穿了主要是標準太嚴、要求太高，不適合我們企業的低標準、低要求。隻要是降低標準降低要求就皆大歡喜，人心思定。類似於此的水土不服也較多地出現在將發達地區企業的先進管理經驗移植到落後地區企業。將一流企業的先進管理經驗運用到三流企業上。對洋管理、洋谘詢的高標準嚴要求我們固然可以中國特色、水土不服等理由堂而皇之地加以拒絕，但我們卻不能拒絕競爭，競爭是殘酷的，競爭是不講中國特色的。我們企業的生產管理可以置ISO9000質量認證體係於一邊，另行一套，但我們粗糙的產品也不可能登上歐美商業的大雅之堂。在中國與歐美諸國進行入世談判，碰到難解的高標準、嚴要求之結時私下裏清楚：是中國與國際接軌而不是國際規則降低標準後與中國特色接軌，對暫時不具備條件跟人家競爭的幼稚工業，知道要在短時間內強身健體，創造條件去走進WTO，擁抱WTO。為什麼一換上洋管理、洋谘詢我們就不明是非，不辨良莠呢？小平同誌最初倡導改革時，在某些地方某些部門不也是被保守派人士以地方特色為由予以拒絕嗎？現在再回過頭看看，凡是當初對中央政策用足用活甚至走到中央政策前麵去的地方、部門，都成了相對發達地區、先進部門；反之，則成了相對落後地區、落後部門。
因此，我真切地盼望那些名為本土化，實則保守的企業對洋管理、洋谘詢再不能推三阻四，求全責備，橫挑鼻子豎挑眼了。應當：
1、承認洋管理、洋谘詢的先進性，是我們學習看齊，孜孜以求的目標。
2、對暫不具備條件的經驗、理論要積極地創造條件，主要是改變員工觀念，力求在最短的時間內引進、消化、吸收到位。
11、失之毫厘，謬之千裏
從事衛星導彈發射的人都知道某個細枝末節上的毫厘之差往往會造成著落點上的謬之千裏。我們不妨把細枝末節和著落點分別當作是企業的經營理念和經營績效，則失之毫厘，謬之千裏的前因後果關係同樣存在於兩者之間。經營理念即企業在經營管理活動中念念不忘的，心悅誠服之理。看似玄而又玄，遠在天邊，實質近在咫尺，再具體，再管用不過。它大量貫穿於規章製度、決策判斷、經營管理的行為方式之中，無時不在，無處不有；或者換句話說，規章製度、決策判斷、經營管理行為方式的不同風格特點都能從經營理念中找到根源，有什麼樣的經營理念就有什麼樣的規章製度、決策判斷、經營管理行為，也就有什麼樣的經營績效。當然這裏的毫厘之差隻是一種簡單的提法，並不真正代表有天壤之別的經營績效在經營理念上僅有毫厘之差，相反很多是迥然而異。