透過這一問一答，我們可獲得兩條基本信息：
一、中國企業講以人為本主要是為了裝潢門麵，是故意說給社會聽，說給員工聽的，並無真正去做的打算。說給社會聽可以沽名釣譽，嘩眾取寵，可以不費一分一厘去贏得社會公眾的敬仰和青睞。“鄉親們啊，我們企業可是曆來提倡以人為本的理念，關心人、體貼人、尊重人，努力維護員工的合法權益，追求員工滿意最大化，請社會放心，我們不象那些黑心腸老板，隻圖自己賺錢，對員工極盡刻薄之能事弄得民怨沸騰，勢不兩立。”說給員工聽可以緩和矛盾，迷惑人心，給員工一點可憐的精神慰藉。“各位同仁啊，僅管我們企業還存在一些不盡人意的地方，但我辦企業的宗旨是以人為本，是完完全全為了大家，為了大家長遠的利益，隻要大家肯給我時間，我一定會以我的行動來證明我不但是一個肯負責任的人，而且是一個慈悲為懷的大好人。”
二、“以人為本”的概念是中國企業的特色。以人為中心，重視人的價值在現代歐美企業是自然而然，天經地義的事，用不著刻意強調，中國企業口頭上對以人為本的過度衷情，恰恰證明了他們對人的輕視。幾乎可以肯定：正是那些以“以人為本”自居的企業到處充滿了對員工的歧視和對員工人格尊嚴的粗暴踐踏。這猶如中外企業之於產品質量，歐美企業早已不大講特講質量第一、質量是企業的生命之類的理念，在他們看來，確保產品質量是企業參與市場競爭的基本前提，無須特別說明；隻有中國企業才成天把質量掛在嘴上，天天講、日日講，中國企業愈是賣勁地強調質量，假冒偽劣產品愈是泛濫成災。
中國企業對以人為本的理解和把握大致分為三個不同的層次：一是生活上關心員工、體貼員工、把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。它相對於不顧員工死活的唯利是圖者，無疑是一個很大的進步。但其不足之處在於忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。國有、集體企業的以人為本基本如此。
二是把人才作為企業發展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。它固然比第一層次的以人為本向前邁進了一步，但它對不是人才的普通員工則較少關注，它把員工當可資利用的材看，而不是把員工當人看，員工有利用價值，肯為我所用，我就給他優厚的報酬和禮遇；反之，則表現為冷漠加打壓。新興企業為第二層次的主體。
三是以滿足員工的需要為根本，致力於員工的潛能發揮和全麵發展。隻有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。顯然，能達到第三層次的必定是國有、集體、民營企業中的佼佼者，寥若辰星。
不管是哪一層次的以人為本總離不開規範有序的製度管理。沒有製度管理，企業對員工冷暖的關懷將起伏不定，支離破碎；沒有製度管理，任人唯賢，唯才是舉不可能真正實現。製度管理是以人為本管理的基石，但不可否認的是中國企業最為缺少的正是製度管理，這是以人為本管理的第一大障礙。以人為本管理的第二大障礙是中國傳統文化對人性的蔑視，不把人當人，把人當工具、當玩物、當奴才，這種連綿中國社會幾千年的陳規陋習，決不會在短期內消失殆盡。當代資本主義企業的性質雖然是剝削，但象逼迫工人舔幹淨地上的老鼠血、用燒紅的火鉗夾員工手指、將員工活活毒打致死等慘無人道的獸行，恐怕隻有在中國企業或東方企業裏才能見到。
20、成也蕭何，敗也蕭何
發生在中國企業界的“成也蕭何，敗也蕭何”故事有兩個版本，一是國有企業版本，一是民營企業版本。
國有企業中的蕭何即能人。國有企業沒有能人會死於保守僵化，效率低下，反應遲鈍，墨守成規；有能人會死於唯我獨尊，黑箱操作，貪汙腐敗，化公為私。國有企業改革中時常出現的這一兩難現象，正應了魯迅先生在《兩論雷峰塔的倒掉》一文中說的那段話：“中國公共的東西，實在不容易。如果當局者是外行，他便將東西糟完，倘是內行他便將東西偷完”。真是太精妙了！
國有企業的能人大多受命於危難之際，機器設備老化、產品乃多年不變的老臉色、老弱病殘的員工隊伍，“百動不如一靜”的老觀念，從上到下死氣沉沉，從裏到外老氣橫秋。能人接手後，新官上任三把火，從改革用人、分配、考核機製入手，給每個員工以壓力的同時也給每個員工以希望，最大限度地調動全員的積極性、創造性。