在電腦銷售行業，有一種堪與餐飲行業龍頭老大麥當勞媲美的品牌，它就是戴爾（DELL）品牌電腦。戴爾直銷模式的巨大效能，使戴爾品牌已經出現在世界各地客戶需要的地方了。無論你是否在意，它總能一步到位地、神奇地出現在你的麵前。這種強大的力量的來源，除了以客戶為中心的經營宗旨外，就是戴爾對員工利益和成長的重視，就是團隊內部積極和諧的工作氛圍。一個最典型的例子就是，戴爾公司給予公司裏每位員工200股股票，而且，這適用於任何一個國家的戴爾員工。公司還有一套良好的溝通機製與獎勵機製來調動員工的積極性，而且努力創造出一個使所有員工成功的環境，並給他們提供不斷成功的工具，讓他們不斷學習、成長，甚至不斷犯錯誤，並切實關心每一個成員的興奮點是什麼。
毫無疑問，不管是大企業，還是小公司，要想讓員工在一個惡劣的環境中平靜地工作，在提升自己的同時，為企業創造利潤，那都是一種騙人的把戲。雖然說一個人的成功主要靠他自己創新的能力、必要的知識和技能，並能努力工作，但是成功與否同時也依賴工作的環境、周圍的人，他們既可能讓他的工作充滿樂趣，又可能會讓它糟糕透頂。環境對一個人的心理健康、壓力程度以及職業生涯來說都至關重要。
告誡那些效益不佳的公司管理者，試著從以下幾個方麵改造你的工作環境吧！
——鼓勵創新
大多數公司對於由創新而來的研究成果沒有給予獎勵，這是它們決策失誤的地方。
當有一次成功的創新之物誕生時，員工得到的僅是一次大會上的表揚、一次讚許的目光或者少得可憐的一點鈔票，而管理者則可從那樣新發明所帶來的利益中獲得巨額獎金。如果我們是發明人的話，心中會有什麼樣的感想？要讓人繼續不斷創新，就要給他們一部分利潤。
例如，電視遊戲機製造商就從利潤中抽出10%至15%作為權益金付給設計者，以示獎勵。由於新的主意可以賺錢或省錢，拿出一部分來給發明者，是絕對不會吃虧的。
值得注意的是，創新與失敗是一對要好的朋友。在創新的背後，“失敗”將隨時出現。大部分主意不會成為有創意的東西，而大部分有創意的東西也不見得能夠成功。
要不斷地告訴我們的員工：勝利者的失敗次數較失敗者的失敗次數多，因為勝利者從不停止嚐試。
當托馬斯?愛迪生改進電燈泡的嚐試失敗了9999次後，有人問他：“你下一次會失敗嗎？”他說：“我從沒有失敗過，我隻是又一次證明了另一個製造不出電燈泡的方法。”那些充滿力量的人——運動場上的強者、卓越的管理者、藝術大師們都明白，如果試著做某事而沒取得希望的結果，那麼這隻是一種反饋。可以利用這種反饋的信息，更明確地知道需要做什麼才能取得希望的結果。
——製定競爭機製
實驗室的研究與實際的業務經驗獲得了相同的結論，即競爭可以促進創新。心理實驗證明競爭可以增加50％以上的心智輸出。集體間的內部競爭是鼓勵創新的最好辦法。
比如讓幾名員工共同完成同一項任務（比如在同一地區內推銷同一種產品），並互相比較，看看哪個員工完成的更加出色。
競爭的精神與挑戰可使人保持興奮，並繼續提出新的主意。
——挖掘員工的創新能力
要求每個員工至少製定一個有創意的目標並說明完成時限，讓每個員工回答下列問題：“假如有一項任務，隻要你完成了，就會為公司掙一大筆利潤，同時你也可以得到實惠，你認為這是一項什麼任務？”
創新是所有人的事情，公司內的每一位員工通常都會想出最好的主意來改善他們的工作環境。創新像打高爾夫球一樣，擊中球後，繼續完成揮杆動作，要能夠堅持不懈。
——啟發員工的創新思維
像人類任何技能一樣，主意的產生可以通過練習而增加，並加以改進。下麵是幾種行之有效方法：
教員工學會聯想。以其他的想法來尋找新的模式或相似事例，希望能應用到我們所研究的問題上。
輪胎的發明者是英國一名叫鄧祿普的醫生。一天，他看到兒子在卵石路上騎自行車，顛簸得很厲害，很為兒子擔心。當時自行車的輪胎是“實心”的，人在不平的路上騎車，常被顛得全身疼痛，自行車被人們戲稱為“震骨器”。一天，鄧祿普在院子內澆花，感到手裏的橡膠水管很有彈性，他立刻聯想到自行車輪胎，於是，用橡膠水管製出了第一個充氣輪胎。
不要把自己當作權威。世上少不了權威，因為人們需要導師、顧問與教練。尊重各個領域的權威是理所當然的，但迷信權威不可取，因為這種心態會扼殺創新精神。
德國數學家須外卡爾特在研究中，質疑歐幾裏德《幾何原理》中的一條定理：三角形內角之和等於180度。兩千多年中，人們一直以為這是天經地義、放之四海而皆準的定理，科學家對這一定理的真理性更是深信不疑。他的這一質疑推動了數學的一次突變。德國數學家黎曼從須外卡爾特的思路中得到啟發，使非歐幾何破土而出。黎曼指出，歐幾裏德幾何並不是在所有空間都適用，例如在球麵上，三角形的內角和大於180度。