有創造力的人絕不滿足，總是在尋求更好的方法。
不要忽視員工的預感。預感常常會從藏在潛意識的事實中出現。《第三次浪潮》的作者阿爾涅托夫勒說：“人人都要有‘預感’，換個文雅的詞，就是要有‘直覺’。”
蒸汽機的發明者瓦特，實際上主要是發明了蒸汽機上的分離凝結器。青年時代的瓦特在英國格拉斯哥大學修理一台紐可門蒸汽機時，發現它有嚴重的缺點，汽筒外露，四周冷空氣使其溫度逐漸下降，蒸汽放進去，沒等汽筒熱透，就有相當一部分變成水了，使得大約四分之三的蒸氣白白浪費。瓦特決定要解決保持汽筒溫度、提高熱效率的問題。他整天研究著、思索著、探討著，時間一天天過去，依然找不到解決問題的答案。在一個天氣晴朗的早晨，瓦特起床後，漫步在空氣清新的大學校園裏，時而仰望廣闊的天空，時而平視熟悉的操場。突然，靈機一動，頭腦中一個清晰的思想出現了：在汽筒外邊加一個分離凝結器。這使得瓦特豁然開朗，立即回到辦公室實驗、研究，終於製成了分離凝結器，誕生了現代意義上的蒸汽機。
——促進員工進行自我啟發
自我啟發式教育是公司內部教育的支柱。從人生教育的角度來看，它更加重要。公司管理者須以此為教育重點。
如何培養自我啟發的心態呢？我們作為公司管理者，要給予員工整體性的指導，以促進他們的創造與發揮，而且要鼓勵他們多討論，並提出方案。最重要的是，要多給員工充實自己的機會。
在年度總結時，要促使其對完成目標的進展情況作一自我評價。若沒有全部完成，就要幫他們找出無法達到目標的原因，是否在知識、技能、態度上沒有完全盡心盡力。
——創造一種輕鬆而無拘無束的工作環境
在輕鬆而積極的氣氛中最易發揮出人的創造力。處在那種氣氛中，人們有被人接受的感覺，且不失去自由，不受否縛。在集體中的少數“談吐幽默者”可以幫助產生那種氣氛，但是我們必須保證當有人需要思索事情時，應該讓他們可以有安靜而獨居的地方。
如果有必要的話，可以不強調規劃，鼓勵離群獨居及自由的非正式交往。每種發明創造固然是單一頭腦的產物，但大家在一起也可以想出更多、更好的主意。
——改善工作環境的風氣
要想提高員工的積極性、能動性，一定要在工作風氣上下功夫，營造一個理想的工作場所。無論如何改變工作結構，如沒有良好的工作風氣為前提，這個結構的機能亦無法發揮出多大的作用。同時，如果最基本的工作風氣沒有營造好，一定也會引來許多員工的不滿。
——實現自己的承諾
一個人具備什麼樣的能力，他本人應該是最了解的。如果一個人連他自己具備什麼樣的能力都不了解，那他基本上沒有能力了。這樣的人不要說做一個卓越的管理者，恐怕連普通員工都不能勝任。
鮑勒奇曾擔任一家廣告公司經理。他性格開朗、嗓門很大，隻要他到某個部門，該部門的氣氛就會活潑起來。
一天，鮑勒奇來到策劃部，與策劃部主管雷爾進行了一番長談。交談中，鮑勒奇對雷爾提出的一項提案很感興趣，認為這是一項嶄新的計劃，可以促進公司業務的發展。於是，鮑勒奇告訴雷爾，立即動手，開始實施這項計劃。
雷爾首先進行調查，然後再三研究、策劃，一麵和鮑勒奇商量，一麵積極地與其他部門協調。一切情況都很順利，雷爾覺得實現計劃應該沒有問題，於是開始向有關的外界人士展開遊說，希望他們接受這項提案。
最後到了召開常務董事會、以便授權給雷爾負責實施該項計劃的時候，鮑勒奇卻告訴雷爾，他要與一位重要客戶洽談業務，不能參加會議；並向雷爾保證，已經和董事們溝通好了，一切都沒有問題。然後，就走了。但是，當雷爾參加董事會議時，因為又有更新的計劃，所以這項計劃就被擱置起來。而且，經辦的常務董事第二就到外國出差去了。結果這項計劃擱淺了一個月。
如此一來，此項計劃除了重訂實施日期外，已別無他法。但是，雷爾已經和公司內外部都交涉好了，因此，其處境十分尷尬。
自此以後，下屬對經理鮑勒奇的看法完全改觀。尤其是雷爾，經常以失望的眼光看待他；其他部門的主管被鮑勒奇催促工作時，也都變得警覺起來。發生這件事之後，過去融洽的氣氛消逝無蹤，代之而起的是下屬黯淡的心情。
不難想象，在這種環境下，怎麼可能調動員工的積極性與創造力呢？
還有非常重要的一點值得提醒，所謂營建自由的工作環境，並不是將所有事務都授權給員工而不聞不問。卓越的管理者會按照下屬的能力而委派工作，一旦發現下屬的工作無法順利進行時，就要協助他、支援他。