3.3行業關鍵戰略要素評價矩陣
行業關鍵戰略要素評價的矩陣分析方法是通過對行業關鍵戰略要素的評價分值比較，展示出行業內各競爭者之間的相對競爭力量的強弱，所麵臨的機會與風險的大小，為企業製定經營戰略提供一種用來識別本企業與競爭對手各自競爭優勢、劣勢的工具。建立行業關鍵戰略要素評價矩陣可按以下四個步驟進行：
（1）由企業戰略決策者識別行業中的關鍵戰略要素。評價矩陣中一般要求5~15個關鍵戰略要素。具體由戰略決策者通過研究特定的行業環境與評價結論，針對與企業成功密切相關的要素達成共識。在分析中常見的關鍵戰略要素有市場份額、產品組合度、規模經濟性、價格優勢、廣告與促銷效益、財務地位、管理水平、產品質量等等。
（2）對每個關鍵戰略要素確定一個適用於行業中所有競爭者分析的權重，以此表示該要素對於在行業中成功經營的相對重要性程度。權重值的確定可以通過考察成功競爭者與不成功競爭者的經營效果，從中得到啟發。每一要素權重值的變化範圍從0.0（最不重要）到1.0（最重要）；且各要素權重值之和應為1.
（3）對行業中各競爭者在每個關鍵戰略要素上所表現的力量，相對強弱進行評價。評價的分數通常取為1、2、3、4,依次為1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。評價中必須注意各分值的給定應盡可能以客觀性的資料為依據，以便得到較為科學的評價結論。
（4）將各關鍵戰略要素的評價值與相應的權重值相乘，得出各競爭者在相應戰略要素上相對力量強弱的加權評價值。最後對每個競爭者在每個戰略要素上所得的加權評價值進行加總，從而得到每個競爭者在各關鍵戰略要素上力量相對強弱情況的綜合加權評價值。這一數值的大小就揭示了各競爭者之間在總體力量上相對強弱情況。
表2-2提供了一個行業關鍵戰略要素評價矩陣分析的示例。
表2-2中財務地位的權重值為0.4,表明其為關係到企業經營戰略成敗的最重要的戰略要素；本企業在產品質量方麵的評價值為4.表示在產品質量方麵本企業力量最強；競爭者2在財務地位與綜合力量方麵均屬最強，其得分分別是4與2.8;而競爭者1的綜合加權評價值為2.2,表示其在綜合力量方麵最弱。
表2-2行業關鍵戰略要素評價矩陣示例行業關鍵戰略要素權重本企業競爭者1競爭者2評價值加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值市場份額0.2030.620.420.4價格競爭0.2010.240.810.2財務地位0.4020.810.441.6產品質量0.1040.430.330.3用戶信譽0.1030.330.330.3綜合加權評價值12.32.22.8?第？三？章企業總體戰略綜合把握企業發展戰略，做到進退得法、收放自如，是我們在這個充滿劇烈變化和全球經濟一體化世界裏消弭風險、避免一招錯而滿盤皆輸局麵的最佳選擇。
--〔中國香港〕霍英東
核心理念
1.企業進入戰略
1.1企業進入戰略的分類
在決定進入新的經營領域時，企業一般可以采用三種形式，即企業購並、內部創業與合資經營。
1.企業購並購並是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的戰略。通過購並，購並方企業使被購並方企業經營資源的支配權發生了轉移，獲得了對被購並方企業資產的支配權。在這裏，經營資源支配權的轉移是購並的本質特征。被購並方企業或經營單位喪失經營資源的支配權，被改組成購並方企業的所屬部門。通過購並其他企業，企業可以迅速獲得新的經營資源、擴大經營規模、開拓新的市場。另一方麵，被購並的企業可以用不需要的經營資源換取新的資金，並可通過把不需要的經營單位出售來調整企業的結構，改善企業的經營狀況，把企業的人力、物力和財力投入到更有吸引力的經營領域，使企業更好地發展。
2.內部創新企業通過內部創新，以開發新產品進入新的市場，或者重新塑造市場，從而進入一個新的行業。內部創新不一定是最先進的創新，往往模仿者也采取這種戰略。例如，IBM公司不是一個創新者，而是一個模仿者，但在1981年成功地運用了內部創業戰略，進入了計算機微機市場。