但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5:1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂”傳統“的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，”百事可樂新一代“的口號正式麵市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2:1了。而此時，BBDO又協助百事可樂製定了進一步的戰略，向可口可樂發起全麵進攻，被世人稱為”百事可樂的挑戰“.其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嚐實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嚐實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後。BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對”老“可樂的忠誠，並把它與”新“可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3.
1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾·傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次。
百事可樂隻有30多歲的經理約翰·斯卡利堅信：”基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂“.這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封麵赫然印著”百事可樂榮膺冠軍“.A·C·尼爾森關於商店裏飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
3.色彩：紅與藍實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映兩者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書”Coca-Cola“字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體”PepsiCola“,藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精致、創新和年輕的標誌，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為”藍色巨人“,百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
4.從真空地帶著手百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先入優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的”真空地帶“,當時公司的董事長唐納德·肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵製。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。