4.重組如果公司隻是一個市場追隨者，合作的業務對母公司的業務組合又不太重要，戰略合作的主要動機就是企業重組。在這種情況下，聯盟的目的也可能就變成了以能夠創造一些優勢和價值，使得母公司最終能夠放棄該業務，重組企業。
3.2戰略聯盟的優勢
戰略聯盟的好處很多，但最主要的是可以分散風險和分享資源，以及減少新產品、新技術開發和進入市場的時間。通過合作，公司能夠在技術研究開發、技能、產品、市場占有、生產能力等方麵實現互補，因此可以增強每一夥伴的競爭力。
戰略聯盟在下列情況下被采用的可能性最大：當新產品進入市場需要大量的資金和承擔巨大風險的時候，尤其是信息技術、通信、電子、重型設備、化學製品、製藥、自動化以及航天行業。下麵我們將列出主要的原因，解釋為什麼一些跨國公司選擇戰略聯盟，而不是自己幹。
1.成為全球市場的領導者美國杜邦公司一向是以自己幹為傳統的，但仍然將其OnticaiMectia分部與飛利浦公司以各占50%的比例建立了合資企業，專門生產音響、影碟機及數據處理設備使用的光盤。合資企業目標是到1990年通過提供各種產品而使銷售額達到40億美元，從而主宰全球市場。
2.保護自己對國內市場的占有1985年，克拉克設備公司和沃爾沃公司挖掘機分部合並，原因在於它們單獨運作不足以鞏固各自的傳統市場（即美國和歐洲），很難在與Caterpillar和komatsu等全球行業領導者的競爭中求得生存。另外，飛利浦與西門子的合資企業既是一個防禦性的聯盟，也是一個進攻性聯盟。這兩個歐洲公司聯盟的目的就是要阻止日本公司對它們的衝擊，並力爭保持在芯片工業中的領先地位。
另一個例子是這樣的。當西屋電氣公司的競爭對手組成一個戰略聯盟後，它們能夠以很低的價格提供更先進的技術。西屋公司曾經被迫退出市場容量為1.75億美元的高壓電路斷路器市場，它原先的市場份額約為40%.經過與日本三菱公司建立合資企業一年之後，西屋電氣公司不僅以一流的產品又重新奪回了市場份額，而且增加了15%的市場占有率。
3.應付迅速整合的技術和市場例如，前飛利浦公司總裁WisseDekker說，”各類學科技術的迅速整合需要更加廣泛的專家合作。鑒於各種技術的複雜性和成本，一個公司已經幾乎不可能單獨應付迅速出現的整合技術的要求。“
4.顧客的需求也在不斷地變化例如在辦公室自動化方麵，過去企業是從不同的公司買不同的設備，但現在它們希望有一個係統的解決辦法，即希望從一個公司購買各種設備。這對辦公自動化行業產生了巨大的影響。施樂公司業務拓展部經理理查德·海因斯說，”由於施樂公司沒有足夠的資源和技術人員去開發全套的設備，我們就與同行公司進行合作。采用這種戰略後，我們鞏固了與顧客的關係，改變了我們的形象，即從一個’箱子公司‘變成了係統的提供者。“同樣，西門子公司也是通過建立廣泛的合作關係，從而向顧客提供各種各樣的通信和辦公自動化產品。西門子利用它在通信行業技術和市場上的優勢，贏得了大量信息和辦公自動化行業的合作夥伴。在信息和數據處理行業，西門子與富士通公司長期合作，在辦公自動化方麵，則長期與施樂公司合作。
5.縮短產品進入期在許多市場，第一個推出新產品的公司會獲得市場支配地位，並且很可能在別的競爭對手降價競爭之前或專利過期之前，就已經收回了產品開發的投資。這一點在半導體行業尤為重要。前西門子公司的總經理和谘詢公司經理認為，西門子-東芝公司的合作就表明了戰略聯盟對打開市場的重要性。（因為東芝公司將一兆芯片的設計和製造技術轉移給了西門子）。毋庸質疑，西門子公司可以獨立開發出這種產品，但可能會在一年之後，那時價格會跌，利潤也會下降。失敗者往往是那些進入市場太遲的公司。在關鍵市場取得”局內人的位置“.麥卡錫公司總經理在其著名著作《三種權力》一書中說，跨國公司需要在三個主要的工業市場中確立自己的戰略地位，即北美市場、日本市場和歐洲市場。而達到這一目的最直接和低成本的戰略就是戰略聯盟。
3.3戰略聯盟的形式
由於合作者的目的和目標不同，管理者可以從各種不同的戰略聯盟形式中作出選擇。任何一種超越普通的顧客--供應商關係或風險投資，但又不是直接收購的形式，我們都可以定義為戰略聯盟。比較流行的聯盟形式包括聯盟式合資、股權投資和職能型聯盟（如聯合生產或聯合研究開發）。所有的戰略聯盟都是用來克服合作雙方的弱點。每一夥伴都想充分利用其長處，無論這個長處是技術、營銷、分銷渠道還是資本等，贏得一個公司的合作就會利用對方長處。