（6）資產聯結的聯盟購買一部分未來合作夥伴的股權是另一種建立戰略聯盟的方法。與直接的組合投資不同，在資產聯結的戰略聯盟中，合夥人製定一係列的職能性協議以尋求優勢互補。這類聯盟給各合夥人帶來的好處，管理者的看法分歧很大。
產權結合鞏固了相互關係，增加了這種職能性戰略聯盟的成功概率，AT&T公司的技術部門的執行經理RogerMclaughlin稱這種形式的聯盟像是”在指頭上戴上了結婚戒指。“這種產權結合有兩個好處：第一，產權結合表明一個合夥人的承諾，即這種合作並不是一天兩天的交往；第二，產權結合也給市場發出了一個重要的信息，即我們已經生死與共了。
4.自製或外購戰略
自製或外購戰略是企業協作戰略中的一個子戰略，它所針對的是有關資源的獲得來源問題。
4.1企業自製或外購所需資源的決策
企業的生產經營活動離不開各種各樣資源，資源的取得有兩種：自製或外購。
生產的社會化，導致了社會分工，不同的企業在不同的生產組織形式上產生了比較利益，具有相對優勢。社會化大生產必然會產生生產專業化，專業化分工的加劇要企業間加強協作。專業化分工與協作也是科技發展的產物。由於科技進步，生產工藝的難度，產品結構的複雜，組織管理的困難，全能廠已無法生存下去，必須進行專業化分工協作。專業化分工協作也是經濟效益的要求。由於專業化，各自利用比較優勢，利用分工帶來的技術、管理上的高效率，使得萬事不求人的生產組織形式無法生存。所以，從生產組織形式上看，專業化分工是現代生產發展的必然要求，這樣必然導致企業在其發展過程中，自製部分越來越少，外購部分越來越多。
但是，專業化分工的程度，根據上麵的分析，受科技、產品、生產組織等諸多客觀條件的限製，專業化程度達到多少為好，分工達到多細為佳，必須結合到一個具體的企業來分析。
自製或外購戰略就是提出了這樣一個問題：企業生產活動所需要的材料、零部件、半成品等，由企業自製還是通過社會分工向其他企業購買。影響該戰略的因素很多，如企業技術力量、資金籌措能力、管理水平，以及眾多市場條件、經濟政策、競爭狀況等外部因素。
自製或外購決策不是一項簡單的經濟效益分析，而是對企業產生長期影響的一項重要決策。
首先，企業生產經營活動中，哪些資源自製、哪些資源外購決定了企業的規模和經營的方向，並對以後的生產經營產生影響。因為自製項目決定了投資多少，采用什麼樣的技術，經營的期限等。投資形成的固定資產將長期在企業發揮作用，從而影響了企業經營的靈活性，增加了經營的風險性。
其次，自製或外購決策決定了自製品所需原料的采購渠道、采購管理。自製品不同，所需原料不同，采購渠道和采購管理模式也不一樣。企業要根據不同的采購條件決定采購數量、采購時機、質量的控製、采購的形式等。
自製或外購決策還決定了企業所需的技術力量，需要調配新的工種、新的技術人員，需要調整生產工藝流程，甚至采用新的生產管理模式等等。
總之，自製或外購決策對企業的影響時期長，影響麵廣，影響力度可能會很大，因此是一項重要的戰略決策，企業應用整體和長遠的觀點來看，由企業最高決策人員做出決策。
4.2影響自製或外購戰略的因素
影響自製或外購戰略的因素很多、很複雜，分析時，我們要區分內部影響因素和外部影響因素。
1.企業內部因素
（1）現有資源的利用程度企業如果決定停止外購，改由自己生產加工，需要增加設備，擴大廠房，增加技術、勞動工人，如果這些都要全新的投入，勢必擴大了企業規模，增加很多新的投資，增加了不少成本。如果自製完全靠全新投入，則自製的優勢不大。
（2）企業技術力量企業自製需要有相應的技術力量。如果技術力量強，產品的質量有保證，而且可以和下一步產品的性能、質量、特點配套，容易進行產品係列的革新。如果自製部件的技術和產品生產的技術可以互補，則不會造成資源浪費，能形成技術一體化的生產。
（3）企業生產組織力量企業原來的生產組織如果有季節性或產品結構上的閑餘，可以適當利用，不妨進行部件的自製，相反，如果生產組織力量不足，生產規模擴大，會加大管理的複雜性，生產流程、工序安排不妥的話，會影響整個企業的經營。