3.對戰略實施過程中領導人員的激勵在戰略實施過程中，戰略領導人員是實施企業戰略的關鍵因素。戰略領導人員的積極性將直接關係到戰略管理的成效。實踐已證明，即使幹勁十足的戰略領導人員也需要激勵。隻有激勵，才會使戰略領導人員信心十足去迎接各種挑戰，發揮主觀能動性；隻有激勵，才會強化戰略領導人員的戰略行為，促使其進行各種創新性的變革。因此，激勵在戰略管理中具有非常重要的作用。
對戰略領導人員的激勵，其目的就在於促使企業戰略領導人員對長期目標、戰略計劃和創業精神有足夠的重視，鼓勵其及時創造性調整戰略行為，以調動和維持戰略領導人員實施戰略管理的主動積極性。激勵的形式一般可分為物質的和非物質的。物質激勵指增加工資、發放獎金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物質激勵指表揚、記功、頒發獎狀、晉級、旅遊等精神獎勵。在實際運作中，把激勵程度和戰略活動的績效掛鉤，根據績效的大小來確定具體的激勵措施。這樣，正確衡量戰略領導人員的績效，便成為激勵的關鍵。由於企業日常經營活動常與戰略活動交織在一起，因此要將戰略活動和作業活動進行正確區分，建立雙重結構、雙重預算及雙重績效評估係統，以正確實施對戰略行動方麵的激勵。
為了對戰略行動進行必要的激勵，應做好以下幾方麵工作：
（1）正確區分戰略實施階段，明確具體工作步驟和責任。
（2）根據戰略目標，確立各階段應取得的成果及應達到的程度。
（3）按戰略考核標準進行多方式的評價、考核。
（4）對實施戰略過程中領導人員行為的努力程度進行正確評價，給予獎勵，以強化這種行為。
案例評析
通用電器公司的戰略實施
通用電器公司是美國最大的電器公司。該公司擁有職工近40萬人，製造、銷售和維修的產品約13萬種，其中包括飛機引擎、核反應堆、醫療器械、塑料和家用電器等，業務範圍遍及144個國家和地區。1978年，公司的銷售額約達200億美元，利潤超過了10億美元，其中40%來自國際市場。
由於通用電器公司的規模越來越大，產品的種類越來越多樣化，公司在經營管理上，麵臨著以下幾個關鍵問題：一是冒一定風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續不斷地低速增長？二是需要一個分權式的組織機構以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權式的組織機構以加強對整個公司的控製？三是如何對付環境、技術和國際等方麵的新挑戰？經過研究，公司選擇了利潤高速增長的經營戰略，這意味著即使在經濟下降時期，也要使利潤持續不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業務上保持了多種經營的方式，以抵消經濟危機對某些業務的影響。為此又需要一個分權的組織機構，以促使下屬各單位不斷地改進經營管理並使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構，並對付來自環境、政治、經濟、技術和國際上的各種挑戰呢？通用電器公司的答案是需要製定戰略性計劃。
通用電器公司管理製度的演變大體經過了3個階段：
（1）20世紀60年代的分權時期，促進了該公司的增長和經營的多樣化；（2）70年代的戰略計劃的製定，使公司擴大了規模，增加了產品的種類並使利潤持續不斷地增長。而戰略計劃的重點就是建立戰略計劃經營單位，以及把各下屬單位的戰略需要和整個公司的財源分配戰略結合起來；（3）80年代公司已進入了第三個時期，即戰略經營管理時期。在60年代，通用電器公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層的事業部共有175個，每個事業部都有一個利潤中心。這些事業部由45個大部管轄，45個部由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬-6000萬美元，如果超過這個限製，這個事業部就分為兩個事業部。當時，通用電器公司占統治地位的管理哲學是限製幅度，這個幅度要”小到一個人足以管理得來的程度“.這套高度分權的利潤中心結構，在60年代大大促進了公司的發展。
隨後通用電器公司碰到了幾個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利並沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。
出現這種情況的原因是：①由於事業部數目的猛增，事業部之間在競相使用各種資源時發生了重複的努力；②在60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上並非所有下屬企業都需要投資。有些企業應該盡力使其利潤不斷增長。但由於這些企業可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業因為很有發展前途，則應為其今後的發展需要大量投資。