管理部門基本上無法控製的一些外部或內部事件，常常會影響公司未來戰略姿態的決策。從1973~1974年的石油危機迫使通用汽車公司做出的決策中；從突然發生的國有化措施迫使埃克森公司改變其姿態的做法中；從靜電複印術和浮法玻璃技術的意外發明使施樂公司和皮爾金頓兄弟有限公司得到了驚人的發展機會中，都可以清楚地看到這種現象。就這個意義來說，突發事件是完全不可知的。再說，一旦這些事件發生了，公司也許就不可能有足夠的時間、資源或信息來對所有可能的選擇方案及其後果進行充分的正規的戰略分析。
認識到這一點之後，高級經理們常有意識地用漸進的方法來進行戰略控製。他們使早期的決策處於大體上形成和帶有試驗性的狀態，可以在以後隨時複審。在有些情況下，公司和外界都無法完全理解變通辦法的全部意義。大家都希望對設想進行檢驗，並希望有機會獲悉和適應其他人的反應。
通用汽車公司的最高管理當局在逐步明白石油危機與環境保護需求將影響其現有的各分部或經銷網絡結構的生存能力之後，才漸漸地重新安排了它的各種汽車係列。這些變化加在一起使通用汽車公司的汽車係列在平衡與布局上發生了重大變動。公司管理當局十分關心其戰略對各部門的權力和發展程度可能產生的影響。然而當他們對某一具體戰略因素作出決策時，實際上不可能確定一個具體時間。
為了改善戰略控製過程，其邏輯要求而且實踐也證明：通常最好是謹慎地、有意識地以漸進法加以處理，以便盡可能推遲作出決策，使其與新出現的和必要的信息相吻合。
2.交互性現代企業麵臨的環境控製因素的多樣性和相互依賴，決定了企業必須與外界信息來源進行高度適應性的互相交流以及去利用所獲得信息的有力刺激因素，許多士氣高昂的公司如英特爾公司正是借助這種交互性從而在設計上壓倒了大型電子公司如美國無線電公司，甚至壓倒龐大的、有計劃官僚機構，如美國原子能委員會。
20世紀60年代，通用汽車公司覺得關於成本與效益互償的技術性討論對那些”殺人的煙霧“或”通用汽車公司是世界上最大的汙染者“這樣的煽動性口號沒有多大的製止作用。於是它公開反對早期人們要實施汙染控製標準的企圖，宣稱他們”超出了技術現狀“.可是它耗費巨資，冒著風險成功地研製出了催化變換器後，人們更把公司先前的擔心，說成公司在技術潛力方麵進行”欺騙“或”撒謊“.正如一位經理人員所說的那樣：”你幹也不是，不幹也不是。“
隻有通過與管理人員、內部員工及公眾利益團體進行長期相互配合之後，通用汽車公司才真正地了解到它的對手的要求和壓力潛勢。於是，它學會在一個又一個地區，與各主要利益集團進行更好的交流。隻有這樣才能找到對付各方麵的各種有效方式。
對企業戰略來說，最起碼的先決條件是要有一些明確的目標，以便確定主要行動的範圍，在這一問題上做到統一指揮，留有足夠的時限以使戰略有效，要使公眾形成對自己有利的觀點和政治行動需要很長時間，而這需要積極地、源源不斷地投入智力和資源。
戰略控製要求保持高質量的工作效果、態度、服務和形象等有助於提高戰略可靠性的因素。由於許多複雜因素的影響，必須進行適當的檢驗、反饋和動態發展，注重信息收集、分析、檢驗，以喚起人們的意識，擴大集團意見，形成聯合和其他一些與權力和行為有關的行動。
3.係統性有效的戰略一般是從一係列製定戰略的子係統中產生的。子係統指的是主要為實現某一重要的戰略目標而相互作用的一組活動或決策。每一子係統均有自己的、與其他子係統不相關的時間和信息要求，但它又在某些重要方麵依賴於其他子係統。通常情況下，每一子係統牽涉到的人員班子各不相同，但這些不同的班子一般並不組成分立的單位以單獨實現戰略目標。相反，許多高級經理們經常是這類班子的兼職成員。他們每人都要製定出一個子係統的戰略，並在製定的過程中，請不同的輔助小組參加。
子係統各自有組織地針對全公司性的某個具體問題（如產品係列的布局、技術革新、產品的多種經營、收購企業、出售產業、與政府及外界的聯絡、重大改組或國際化經營等），其邏輯形式十分完善，作為規範的方法，是企業總戰略的關鍵組成部分。不過每個戰略子係統在時間要求和內部進度參數上，卻很少能配合同時進行的其他戰略子係統的需要，而且各子係統都有它自己的認知性限度和過程的限度，因此必須采取有目的、有效率的、有效果的管理技巧把各子係統整合起來。