在重大的產品發展方向上，需要紮克伯格做出最後的決定。而對於他熟悉的產品，他幾乎會對每個環節都提出建議。
在工作場合裏接觸紮克伯格，基本都是在開產品研討（Product Review）會議的時候。不同的產品，進行研討的頻率也不一樣：比較核心的產品可能每周1～2次，整個公司可能也就五六個這樣的項目，其他產品可能1～2個月一次。我早期開發社交廣告、禮物商店、虛擬貨幣等產品時，跟他一起做過幾次產品評價，主要是工程師講思路、想法，紮克伯格很仔細地聽，有時會提很多問題，有時則很少。對於特別關心的問題，他會非常堅持自己的意見。我記得紮克伯格在一封郵件中曾經對開發平台的一個頁麵設計提出了非常細節的建議，細到甚至其中一個按鈕離邊界的距離應該減少幾個像素。
對於自己比較堅持的方麵，他會明確地提出意見。比如做虛擬貨幣涉及支付的時候，他希望越簡單越好，不要讓虛擬貨幣的存在妨礙到用戶的支付流程，增加操作步驟。當時做虛擬貨幣的出發點，是希望用戶都能用這種方式支付，不再依賴外部各種支付工具，但紮克伯格擔心多了一個虛擬貨幣的概念，就必然會多出一個操作步驟，他強調一定要處理好用戶體驗（最近的消息顯示，Facebook越過了虛擬貨幣環節，又開始采用直接用當地貨幣進行支付的方式）。對於有些產品的細節，他也非常關注，比如他常用的公司核心產品——“相冊”，他對其中的每一個環節都會提出建議，像某個操作按鈕的設計，可能隻是幾個像素的差別，如果他感覺不舒服，都要提出來討論，非常在意用戶體驗。
當然，隨著公司規模的擴大，紮克伯格不可能關注每一個環節，他的主要精力還是放在重大產品的發展方向上。比如前麵提到的，“Facebook是否要成為一個對外開放的開發平台”這個項目，那他一定要在公司充分討論的基礎上做出最後的決定，然後朝著這個方向全力推進。相反，比如我後期主要做的支付安全、防欺詐的開發，就不會跟他進行產品研討，一個原因是他確實不懂這些，另外一個原因是支付安全這些都是基礎性、係統性、工具性的工作，不是獨立存在的產品。
毫無疑問，Facebook的成功很大程度上歸功於紮克伯格的強勢和正確領導，但也絕不是他一個人的功勞。Facebook在矽穀吸引了很多最優秀的人才加入，這些人在不停地影響公司的做事方式，同時也在不停地被影響著，最終成就了這家獨特的公司。作為從Facebook這個“黑盒子”裏走出來的第一位中國內地員工，我希望接下來討論的話題能夠給大家帶來啟發，讓大家對Facebook有一個從內到外完整的認識，看看這究竟是怎樣的一家公司，又是如何成功的。