雅虎的“公司政治”問題比較嚴重，小組之間存在隔膜，缺乏“我們是在為整個雅虎公司工作”這種共同理念，經常導致小組之間的利益蓋過了公司的整體利益。
創業最怕的是，有一些你不知道的事在前麵等著你。在Facebook的經曆，更多的是讓我學習了如何開發產品和技術、如何打造團隊以及創業公司運營的很多方麵。而在雅虎的經曆，更多的是讓我知道了在公司發展的道路上應該避免的一些失誤。
這次跳槽對我來說有一定的偶然性，如果沒有獵頭找上門來，我可能不會那麼快就離開雅虎。當時雅虎已經不是它最好的時候了（股價從2006年初40美元以上回落到2007年初的30美元左右，但主要是其文化氛圍出了問題——無挑戰、無效工作太多、踢皮球太多、CEO沒有技術產品背景等原因），但在那時工作還不錯，不像現在已經江河日下了（最近，Google的梅耶爾出任雅虎新CEO，希望能扭轉公司頹勢），大家都會覺得離開那裏很自然。
雅虎當時已經有十多年曆史，創始人也不再主導公司的發展，感覺就是一個成熟的大公司。兩位創始人，一個作為公司的形象代表到處跑（楊致遠），一個關注公司裏大的技術問題和框架（大衛·費羅）。但他們並不像Google的兩位創始人那樣對公司的發展方向深具影響力。在塞梅爾 （Terry Semel）擔任CEO之後，雅虎就再也不是一家產品技術驅動的公司，而是定位於媒體公司。我發現雅虎所謂的“公司政治”問題比較嚴重，沒有那種很強烈的“所有人做事情都是為了雅虎”的理念，他們內部是以BU（業務單元）這種方式運作的，小組與小組之間存在隔膜，都主要考慮自身那一小塊的利益，相互之間的配合支持度較差。好多產品組稱自己為Studio（創作室），這是一種在媒體公司盛行的做法。創作室運營的典型特點是財務獨立、運作獨立。雖然雅虎沒有做得那麼徹底，但這種特點還是多少被繼承下來。我感覺日子過得有點混沌。後來到了Facebook，感覺完全不一樣，絕大多數人都很清楚，“我們並不是為某個小組工作的，我們的目標是整個Facebook的發展”。而這種理念，讓Facebook內部的協同作戰、互幫互助成了家常便飯，讓組與組之間的合作或妥協不再那麼困難。
其實，我在雅虎的組還不錯，老板對我也很好，但這種小範圍的環境抵抗不了整個公司裏盛行的文化。如果你在工作上需要其他組支持，但這項任務並不在對方的工作列表上，或者優先度很靠後，那就非常困難。小組之間的計劃重點不同，這很正常，但雅虎並沒有一種文化或機製來協調不同組之間的計劃和優先級，整個公司的運行存在很大內耗。每個人或者每個組都隻是追求局部優化的時候，全局優化就是一個白日夢。