三個了解和一個目的——讓新工程師們了解公司裏麵相關的人員構成、了解公司的文化、了解公司的技術與產品，目的是讓他們找到相互之間感興趣的團隊並融入Facebook。
先談談新兵訓練營的曆史。
新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入Facebook時還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月裏我對一堆有問題的代碼進行了修改，通過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概為期一個月的項目自己玩，也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，並逐漸融入Facebook。隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效地融入Facebook，所以從2008年開始，Facebook開始係統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，並在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強製參加的培訓計劃。對於產品經理，原則上也要求他們參加。因為產品經理進來的時候都已經確定好去某個組，不像工程師大部分都沒有確定去向，所以如果產品經理的老板有特殊要求的話，則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。
這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃思（Andrew Bosworth），大家都習慣叫他“Boz”，他是紮克伯格在哈佛大學讀書時的老師，曾經教過後者人工智能這門課程，於2006年加盟Facebook，當時公司隻有15位員工。他幫助設計了網站的一些重要功能，比如動態消息（News Feed）。我剛去Facebook時，熱身的第一個項目就是和Boz一起合作的——我們要在動態消息中插入一些關於整個Facebook社區的新聞或用戶自己所在社區的新聞。Boz非常強勢，很有主見。這個特點讓他在運作新兵訓練營以及和很多工程總監打交道時，能夠堅持己見，在新兵訓練營為團隊輸送人才的時候不會因為對方強勢而屈服於某位研發經理。
博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者。“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家公司在做大後因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。”2008年初，博斯沃斯開始意識到，Facebook的文化可能麵臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是，2008年夏季的一天，當他在公司餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。於是博斯沃斯問他，在公司幹了多久。對方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點不對勁兒。他想：“我們是Facebook，如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡，就真的有麻煩了。”我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但隨著人員迅速增長，這一點變得不可能。如何有效地讓最適合（潛在）合作的人互相認識，有信任感，以保證項目的高效完成，成了Facebook這些年很大的挑戰。等到項目開始時，參與的人員才彼此認識，那麼磨合期會更長，磨合成本會更高。
2008年正是新員工如潮水般湧進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裏麵相關的人，了解公司的文化、技術與產品，從而能迅速融入Facebook，並找到適合自身能力和興趣的小組（即通過這個過程確定他的具體工作職能）。