一對一的碰頭會在矽穀非常常見。這是上下級溝通交心的好機會。從上級的角度來看，我需要讓我的下屬明白我在這裏，會竭盡所能幫他完成工作，實現成長。從下屬的角度來看，這是我獲得我的老板幫助的最好時機，我要讓他理解並支持我的職業計劃，然後讓他清楚我需要他做什麼來幫助我提高。
在矽穀，包括Facebook和我之前工作過的雅虎，一對一的碰頭會非常常見。一對一碰頭會根據參與對象不同有兩種，上級和下級之間的每周一次的碰頭會，主要涉及的是個人發展和工作事宜；同事之間的碰頭會，頻率不定，根據實際需要和具體的項目確定，在“增進親密感以減少緊張關係”這小節中已有闡述。這裏主要談談上下級之間的碰頭會。
首先需要明確的是進行這個碰頭會的目的。我的理解是，從上級的角度來看，我需要讓我的下屬明白我在這裏，會竭盡所能幫他完成工作，實現成長，這個一對一的碰頭會就是我給他們的專屬時間。在這半小時或者一小時裏，我隻關心對他們重要的問題。從下屬的角度來看，這是我獲得我的老板幫助的最好時機，我要讓他理解並支持我的職業計劃，然後讓他清楚我需要他做什麼來幫助我提高。
碰頭會一般涉及三類問題。一類是在工作上碰到的具體的問題。比如對於反支付欺詐的機器學習上，我和負責這方麵的研究科學家（Research Scientist）經常一起探討數據質量，需要收集的新數據，改進的算法等值得談論的技術問題。第二類更多的是關於個人發展方麵的問題。比如最近的某個問題的處理上暴露出來的一些個人薄弱點，我們需要做什麼去改進，討論改進的動作和進度。或者他們對於現在的工作是不是開心，有沒有感覺到挑戰和提高，等等。第三類是關於公司發生的一些事情的溝通。比如部門重整，人員調動，一些政策的變化，等等，在這裏回答或者轉交員工的任何問題。我希望引導員工將大部分的一對一的時間花在第二類問題上，從長遠來看，對個人發展的幫助將給員工帶來最深遠的影響，這種影響甚至在員工離開公司後仍然存在。但整個會議的主導權在他們手裏。我很清楚地告訴他們，這個會議你是主角，我是來幫你。我們可以聊任何他們感興趣或對他們有幫助的話題。（經常強調的原話是：The meeting is for you. I am here to help you. We can talk about anything that might be useful or interesting to you.）
我們在日曆上預約了每周一對一的見麵時間。這種一對一會麵，不到萬不得已不會輕易改變這個約定的時間。這可以給下屬一個信號，經理非常重視和每個組員的溝通，不會輕易因為一些事件而降低該會麵的優先級。一對一會麵一般是每周半小時，但對於特殊的人員，比如非常突出值得提拔的人員，或者是表現太差需要特殊關照的人員，每周可能會花多於一個小時的時間。我在轉職成經理的前後各半年中，就是每周和我的老板花上一個小時的時間做一對一的碰麵。在我和組員見麵之前，一般要求他們準備好希望討論的問題，以及對於上次一對一會麵的後續跟蹤（Follow-up）。在進入會議室之前，我會把手機調成靜音或至少調成震動，確保中間不會被打攪。寒暄幾句之後，我會問他，今天你想聊什麼話題？（What would you like to chat about today?） 如果我有幾個需要聊的問題，我也會提出來說希望確保我們有時間聊聊這些問題（I want to make sure we still have time to cover these topics as well...）然後我們會根據整個話題的量來決定這半小時可以覆蓋哪些部分，哪些我們可以晚點再聊，等等。一般來說，對於經理而言，和員工之間的一對一交流，在聽與說上的比例在80∶20比較合適，也就是聽多說少。對於員工提出的問題，一般不直接給予解決的方法，大部分是通過反複地提出問題（Inquiry Based Dialogue）引導思考，或者給出指針（Give Pointers）讓他們去和更合適的專家去聊，來鼓勵形成自己敢於做困難決定的習慣。除非涉及的問題剛好是在我的專業範圍之內，這個時候我是作為這方麵的專家來給出意見而不是作為他們的經理。否則給出的建議如果不是專業的，員工在究竟聽還是不聽之間會陷入兩難。聽了，成功的話會感覺功勞是經理的（即使之前他們可能自己也想到過這個方向），失敗了存在責任被推卸的可能；不聽的話，成功了會說還好當初沒聽經理的建議，失敗了員工會害怕經理責備。Facebook非常鼓勵員工自己通過研究，通過和專業人士交流，通過思考，自己來做出困難的決定，而不是聽經理的話。在會麵中，對於各種問題的討論，我們會特別關注相關的行動項目（Action Items），為的就是避免談話變成空談而非行動。會麵之後，下屬會要求在當天電郵一個非常簡短的會議記錄（Meeting Notes），主要就是聚焦在行動項目上，以作為下次一對一碰麵的討論基礎。