如果員工為了追尋自己人生最大的價值而離職創業，公司不會勉強挽留。其實，這種不斷裂變的循環，正是矽穀的生機所在。
上市前後，不斷有員工從Facebook離職，包括我自己。最新的一位是CTO布雷特·泰勒（Bret Taylor），他在2012年6月宣布將離職創業。事實上絕大多數員工離職並不是對公司不滿，而且公司的核心根基並未受到影響。一般來說，跟其他公司一樣，員工從Facebook離開有兩種方式，一種是被動的，一種是主動的。
對於前一種情況，在Facebook出現得並不多，通常有兩種可能：一種是犯下了嚴重錯誤，為公司的底線所不容，比如泄露公司機密。Facebook的一種文化是在公司內部盡可能地保持信息透明度（編者注：可參考第四章），很多產品信息、合作信息都在內部自由分享，這在其他公司是無法想象的。但如果員工辜負了公司的信任，把敏感信息透露給了無孔不入的媒體，一經發現，馬上開除。這樣的例子在曆史上有過兩三個。另一種就是業績評價結果處於較低級別，比如“完全沒有滿足期望”，就會進入類似“察看”的狀態，最後很大的可能就是被解雇。而像我們上麵講到的，除了業績評價外，還有隨時進行的意見反饋，所以如果員工真的不符合公司要求，經理就應該隨時能發現，而不是等到正式的業績評價時才“突然”認為他不合格。
離開Facebook的員工，大多數都是主動離職的，其中很多人都選擇了獨立創業或轉做投資（尤其是天使投資），包括我在內。
2011年2月，我有了“要不要走”的想法，這個想法在腦海中一直盤旋了半年。一開始，選擇走的概率隻有50%，畢竟Facebook是一家非常偉大的公司，選擇離開，真的很難。
像所有會計算的朋友一樣，我和太太做了優劣分析（Pros/Cons Analysis）。
缺點主要是三點。一是財富，還有不少沒有兌現的激勵受限股票單元。二是爬公司的職業階梯，一步一步往上走，做高級經理，到總監、高級總監，估計到工程副總裁的可能性很小。這兩點對於我當時的狀態都不重要。這額外的錢對於自身財富已經沒有多大影響，我們也不是奢侈的人，對財富沒有越多越好的追求，而向上爬公司的階梯也從來不是我的興趣所在。在Facebook待了這麼些年，我已經完全適應這個競爭環境。公司能給的明天，是我所能想象的明天，這一點是我難以接受的。第三點是影響力，在Facebook工作最大的誘惑是其巨大的影響力。不管做什麼產品，動不動就能影響到幾百萬、幾千萬甚至幾億人的網上生活，這對於很多工程師來說是致命的誘惑，但對於折騰了四年半的我，有點習慣了。我很想從零開始，看看自己能不能重新塑造這樣的影響力，即使這影響力和Facebook不在一個數量級上，但畢竟是我自己主導創造的，而非參與而已。這個想法能否成功的不確定性，給我帶來了極大誘惑。
這種自由和不確定是從Facebook出來的最大好處。另外一個原因是想休息一下。在Facebook早期，每周工作超過60個小時，後來基本穩定在55～60小時（按我老板的說法，要繼續出類拔萃還得多花點時間，嗬嗬，被鄙視了）。我覺得出來休息一兩年，充充電，再回頭繼續拚命。這也是為什麼我現在自封為CRO（Chief Relaxing Officer，首席娛樂官）的原因所在，目前的主營業務是放鬆。
2011年4月，我很坦誠地把想法告訴了老板，他說：“我非常希望你能留下。”我們開始討論有什麼樣適合的方案可以讓我留下。如果留下，我希望是至少待兩年。我們探討了很多方案，其中有些很吸引人。第一套方案是讓我管更大的團隊，帶支付後台和安全部門，人數多了兩倍，對我的管理能力是一個挑戰，但這一點不是我的興趣所在。第二套方案是去移動產品部門，然而一直到我離開之前都沒有找到一個合適的產品項目組。第三套方案是幫助Facebook在中國拓展，這是最讓人心動的方案，但由於眾所周知的原因，這個項目被不定期地擱置，至少半年內不會重啟，我不想等。這讓我離職的概率提高到了80%。