一個團隊，要麼有權作出決策，要麼就沒有。如果它沒有決策權，那就由你來作出決策，別人照章辦事。如果它有決策權，而你隨後又否決了它的決策，情況就會變得很糟糕。團隊對此會十分失望，以後遇到什麼棘手的問題，就會消極等待。客戶會認為，讓團隊重新決策的方法就是直接來找你。這樣的事情隻要發生過這麼兩三次，你就又會退回到原地，大部分的問題隻好由自己來作出決策，而團隊也名存實亡了。
舉個例子，你和團隊一起工作，而且信任他們的決策，支持他們的工作。團隊為財務部準備了一份策劃書，而財務部對此又不滿意，部門經理伯特·弗倫奇打了個電話給你，輕鬆聊了幾句之後，下麵的事情就發生了：
“我打電話過來是為了昨天你的手下給我們的那份策劃書。它達不到我們的要求，我希望你能做點什麼。”
“我對你的想法表示理解，伯特，我們也希望能積極地對你們作出回應。你是想在我們這個層麵上處理這個問題呢，還是讓你我的手下一起來想辦法解決？”
“要不是想拉上你，我就不會打電話過來了。”伯特聽上去有點惱火了。
“沒問題。後天你如果有空的話，我希望你能抽出時間來和我，還有海迪·斯科爾思見一麵。海迪是你們這方麵項目的負責人。等我們碰一次頭，讓她把工作向你說明之後，我們就可以對你希望改動的地方進行討論了。”
“嘿，我以為我們倆就能處理這事了呢。”伯特有點兒納悶了。
“過去可能是這樣，可現在不同了。我和手下在一起工作時效率真的很高，在同他們進行討論之前，我從來不會想到去否決他們的意見。等到你同海迪討論之後，就會明白我的意思了……”
依照客戶的要求你該如何同項目經理海迪討論這個問題呢？
請看下麵的對話：“海迪，幾天前你跟我講過，財務部對我們會不太滿意，看來你沒說錯。伯特·弗倫奇昨天下午打電話給我，要我去和他談談。”
海迪試探著問：“你會去嗎？”
“是的。嗯，實際上，我們倆都要去和他談。我想今天找個時間聽聽你的看法。對於你覺得會讓他不滿的那些東西，以及團隊作出這樣的決定的理由，你得給我一個解釋。這樣，明天我們同他討論的時候，我就能向你提供恰如其分的支持了。”
“這很好——不過，這是不是說，你不會作出任何改動？”
“我不會的——但是團隊應做些調整。我們都要仔細聽取，認真對待伯特的反對意見。我希望你能聽取別人的意見，在知道我不會否決你們的情況下應該如此。如果有你我需要重新思考的問題，我們應該記錄下來，並告訴他什麼時候可以得到答複。這樣團隊就能對這些問題進行考慮了。我可能仍舊會否決一個具體的事項，但在聽取你和團隊的意見之前我是不會這麼做的——這樣財務部也不會知道是我作出決策。”
你絕不應該給客戶留下哪怕是絲毫這樣的印象，即他們可以繞過團隊直接來找你。
出頭做“好人”是很有誘惑力的。在上級或客戶對團隊作出的決定不盡滿意時，自己插手並“糾正”問題的感覺確實會很不錯。就是這麼回事：自我感覺良好，上級和客戶的感覺可能也不錯。但團隊肯定會感到很沮喪——這可不見得是個好現象。
總是讓團隊來做“好人”——這是一條原則，千萬不要直接否決他們的決定。一直讓團隊同客戶打道，而且，如果有可能的話，也要讓團隊與上級打交道。如果不得不插手，那就公開支持自己的團隊。如果要作出什麼改動，那就同團隊私下裏解決，並把功勞讓給團隊。如果客戶覺得他們從來都不會在你這兒撈到比在團隊那兒更多的好處，他們就再也不會在與團隊對話之前就來找你了。到時候，甚至連你的上級也可能會學會直接同團隊打交道。這使得你的工作更加輕鬆，而團隊則更有效率——真正的一舉兩得。
積極暴露衝突是為了解決衝突
團隊成員必須能夠在一起高效工作。但高效工作就意味著要承認團隊裏存在衝突，並且能夠正視這些衝突，設法解決它們。但是，除非團隊成員能自由地表達自己的觀點，並對其進行辯護——即使這會造成白熱化的爭論，上麵這些才不會是紙上談兵。試圖阻止衝突的產生絕對是錯誤的策略。如果團隊產生這樣的想法，認為應該低調處理衝突，甚至對其視而不見，它就會掉進“群體思維”的窠臼，其工作效率將比傳統的工作小組還要低許多。