大多數傳統的工作小組中的大多數員工都形成這樣的思維，即不要互相發生衝突。那些挑起爭端的人往往被認為“惹是生非”。但是，當這些員工成為一個緊湊的團隊的一部分，尤其是當你希望這個團隊能實現自我管理時，情形就完全相反。應該讓員工們認識到，衝突是團隊工作的一部分，而他們的目標是找出衝突的根源並加以解決。
衝突本身並不是什麼壞事。衝突隻有在轉化為個人恩怨時才有害，但它完全有可能超脫於個人恩怨之外。富有成效的衝突是觀念上的衝突，而與誰提出這些觀念無關。經理應該讓團隊成員清楚，衝突本身絕不是什麼問題。不過，團隊確實需要學會並運用最有效地表現和解決衝突的方法。
團隊應該接受關於解決衝突的基本培訓。如何認識並解決衝突是有明確的原則的，其中的一條就是“將人品問題放在分歧之外”。不過，團隊沒有必要自己來摸索這些原則，因為幾乎在每個城市都能找到解決衝突的能力訓練課程。團隊應該經常有得到這種培訓的機會，而不用自己來應付這方麵的工作。隻要有可能，團隊就要以團隊的形式參加培訓，即讓所有成員同時參加。這使團隊成員有機會一起在培訓中實踐以後工作中需要做的事情。
團隊如果能夠實現自我管理、緊密合作，其回報將會是豐厚的，但是要學會自我管理、緊密合作卻並不容易。你若明確支持團隊及其學習進程，就會使學習的難度降低，不僅對團隊是如此，對你自己也一樣。
作為經理，你必須防止團隊走向兩個極端：一個極端是竭力回避衝突，大家“一團和氣”；另一個極端是衝突不斷，弄得團隊員工無心工作。團隊越接近其中的一個極端，其工作效率就越低。
如何防止團隊走向這兩個極端呢？首先，你自己得學會容忍衝突。這聽起來似乎很容易，但你在這方麵卻不一定受到多少訓練，或擁有多少經驗。如果你曾經在傳統的公司裏工作過，你學到的處理衝突的方法就是防止它的發生。如果你和上級之間產生嚴重的分歧，那會有什麼事情發生呢？他或她是否會讓你公開地表達自己的不同意見，而後考慮其中的合理因素呢？或許你有一兩個最好的經理是這麼做的，但這樣的人肯定隻占少數。相反，一般來說，如果有不同意見，你要麼默不作聲，要麼繞著圈子表達。很有可能，你的員工也在對你做著同樣的事情。
遇到衝突的時候，你要學會一套新的處理方法。你是想把衝突壓製下去，還是對其抱歡迎的態度，以使團隊得到最佳的表現？答案很重要——可以說是極其重要。
改變團隊的行為方式
為什麼聰明的員工一旦加入團隊後，其行為卻經常不能體現企業的最高利益？為什麼以團隊為基礎的決策過程有時會變成效率低下、導致錯誤決策的“集體思想”？如果這種不幸發生在你的團隊中，作為團隊領導，你要怎樣才能扭轉這種不利局麵？
猶如家庭和其他自古就有的各種群體一樣，團隊成員之間就是要不斷進行互動和交流，這對他們創造業績的能力的發揮有著極大的影響。其中有些互動交流會提高團隊的效率，有些則成為團隊發展的阻礙。頑固的低效率行為大多是因為人們的基本思維方式在作祟。
有三種類型的因素會對團隊的業績產生影響，這些因素連同它們互動的方式共同形成團隊的架構。
麵對麵的架構是那些在辦公室中運作，可以用心的感官直接感受到並且顯而易見的因素。其中包括該團隊必須完成的任務、團隊的組織方式及完成工作所必需的互動交流。
社會架構是影響團隊的更為廣泛的企業組織、商業和環境因素。它包括激勵係統、權力結構、文化因素、顧客需求及競爭壓力。
個體架構是指每個人帶到辦公室的觀念、情感及更為深層的信仰。
團隊結構的這些因素密切聯係，而且，如果團隊結構的每種因素一旦完全被看做團隊係統的一部分時，它就成為可以迅速提高團隊效率的杠杆。
當我們剖析複雜的互動交流時，通過細致觀察就會發現，團隊成員表現出如下四種行為方式：發起者發起一連串行動；追隨者支持發起者；反對者反對發起者；旁觀者在一旁觀察並發表推動發展的評論。
通過對團隊中這四種行為方式的研究，有助於認清和轉變團隊行為。