最初１０年，公司幾乎一直是在圍繞本頓威爾周圍即車程５００千米左右的範圍內建分店，以不超過自己的配送能力。然後在邊緣地區之外籌建另一配送中心，再在該配送中心的有效供應範圍內發展。這種擴張是策略化的，並且總是由裏向外遞推發展。同時也可以看到，它的配送中心是決定它擴張步伐與規模的重要因素。山姆說：我們在一個緊湊的地理區域內充分發展，比任何其他連鎖公司設立更多的分店，能節省資金並增加顧客對我們的認知。同時也可以降低成本，因為，我們的供貨係統可以全麵發揮作用。
沃爾瑪一直以小鎮策略為其發展方向，以州為單位，一步步以小鎮擴張，直到整個州內遍布沃爾瑪連鎖店。如公司在阿肯色州西北部市場飽和後，便轉向俄克拉何馬州，然後是密蘇裏州、堪薩斯州。小鎮策略推動了公司投資組建自己的庫存配送係統，在最初是為增加一次采購批量，同時也因為最初的供貨商不願跨越幾十千米為小鎮中的沃爾瑪送貨。後來自組配送中心大大加強了公司經營的靈活性和自主性，加強了與供應商談判的機會，且最終通過采用新技術和有效的管理大大降低了配送成本。在凱瑪特削減其自有貨車數量，其他大型連鎖公司均主要依靠雇用別人負責配送時，沃爾瑪靠自己建立的高速配送係統快速運轉而立於不敗之地。
雖然配送係統有諸多好處，但是管理起來有一定難度。為了讓這套係統順利運作，沃爾瑪必須把傳統的投資報酬標準放在一邊，針對許多不同的互助支援係統，做大量的策略性投資，並保證各方麵的合理運作，這其中包括：
配送係統。配送係統要求配銷中心、供應商以及“每一分店的每一銷售點”之間，連線作業，以保證各個環節快速、高效並保持暢通。
沃爾瑪設立專門的衛星通信係統後，每天可以將銷售點的資料快速、直接地傳送給４０００多家供應商，以便供應商及時備貨，適應市場需求。
沃爾瑪擁有反應迅速的機動運輸車隊，這些車隊連接著沃爾瑪與供貨商以及各個沃爾瑪商店，為他們運送貨物。
沃爾瑪公司曾經有１９個配送中心，近２０００輛送貨卡車。有了這支數量龐大、反應快速的送貨車隊，沃爾瑪公司可以在４８小時甚至在３６小時內，將倉庫貨物送到任何一家分店。同時，平均每周兩次補充分店貨架物品。相比之下，其他百貨店每兩周才能補貨一次。
從傳統意義而言，零售業的采購、補貨、定價以及推廣等權力都高度集中在公司的管理階層。然而，沃爾瑪的配送係統則將這一指揮控製模式做了改變。沃爾瑪讓顧客進行選擇，根據顧客需求和滿意度采購、討價，並且力求以最快速度將商品送到顧客手中。
因此，有人把沃爾瑪的能力基礎歸為三項：一是企業策略的基石不是產品和市場，而是業務運作程序簡化、高效；二是公司將主要業務運作程序轉變為策略能力，始終如一地提供超過顧客期望的低價商品；三是培養公司的獨立決策能力。
沃爾瑪公司的配送係統是一個整體係統，一方麵能夠及時保證貨架充足，一方麵也會盡力使存貨量降到最低。關鍵是牢牢把握顧客的需求趨勢，盡力滿足顧客的需要，從而吸引越來越多的顧客。
就這樣，憑借各種行之有效的方式和手段，沃爾瑪始終使自己的商品保持了高質量、低價位，不僅贏得了顧客的青睞，也使其擁有了獨樹一幟的風格與特點，在競爭中立於不敗之地。
建立高效的分銷係統
擴大勢力範圍
２０世紀７０年代末期，沃爾瑪公司不太讚成對零售係統方麵的投資。相反，他們認為，要維持增長同時降低成本，就必須使用計算機建立高效的分銷係統。事實證明他們的決策是完全正確的。甚至可以說，分銷係統所實現的效率和經濟規模，恰恰就是沃爾瑪公司的最大競爭優勢之一。
至少可以這樣說，沃爾瑪公司現在所擁有的分銷體係不僅是本行業所有人的驕傲，而且也使其他許多人羨慕不已。現在他們擁有２０個分銷中心，被戰略性地安置在全國的各個銷售區域——其中絕大多數距離所服務的商店隻有一天的路程，有的是在大約５６３千米（３５０英裏）範圍之內。合起來算，每個分銷中心平均占有１６７萬平方米（１８００萬平方英尺）以上的銷售空間。有８萬種以上的商品在沃爾瑪的商店裏出售。而這其中８５％的貨都是由分銷中心直接供應的，相比之下沃爾瑪的競爭者隻能達到５０％～６０％的水平。沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到得到添貨的時間間隔平均隻有兩天左右，而他們的許多競爭者至少需要五天，隻因為他們沒有自己的銷售網絡。