大膽嚐試、勇於探索讓沃爾瑪找到了許多適合於自身發展的道路，雖然其中也有不少失敗的試驗，但在有所損失的同時沃爾瑪也得到了難能可貴的經驗教訓。
用速度來打擊競爭者
沃爾瑪是最有效率的經營者，也是市場上成本最低的競爭者。它了解顧客需要什麼，因而，很少為處理滯銷品大幅降價。沃爾瑪能夠保持高速運轉，也是它在商場上能夠取勝的重要因素。而沃爾瑪的配送係統以及計算機通信係統保證了沃爾瑪的速度。在建立配送係統和計算機通信係統上，山姆很舍得花錢，這樣沃爾瑪在利用現代技術上走在了其他所有零售業公司的前麵，也確保了公司在效率和規模成本方麵的最大競爭優勢，公司因此也能順利地擴張到全國。
從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，山姆就意識到要保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用，就必須擁有有效的商品配送。他知道凱瑪特等大連鎖公司位居城市，有專業分銷商為它們的上千家的分店供貨；作為一家新公司，沃爾瑪沒有自己的配送係統，沒有哪個大分銷商願意為那些地處偏僻小鎮的分店送貨，就算是貨車公司也不願接這種活兒。
為此，沃爾瑪建立了一個屬於自己的配送係統。沃爾瑪針對許多不同的互助支援係統，做了大量的策略性投資，而把傳統的投資報酬標準擺在了一邊，使得這套配送係統能夠順利地運作。
比如，配送係統要求配銷中心、供貨商以及每一分店的每一銷售點之間連線作業，這樣才能確保在很短的時間內，完成各項環節。
為配合這套配送係統，沃爾瑪建立了專門的衛星通訊係統，每天可以將銷售點的資料，快速、直接地傳送給４０００多家供貨商。
在沃爾瑪的後勤係統中，反應迅速的機動運輸車隊發揮了很大的作用。
沃爾瑪公司擁有１９個配送中心，近２０００輛送貨卡車。有了這支數量龐大、反應快速的送貨車隊，沃爾瑪公司能夠及時地在４８小時內，將倉庫貨物送到任何一家分店。在這種速度下，與其他每兩周才能補貨一次的同行不同，沃爾瑪能夠平均每周兩次補充分店貨架物品。
在這一點上，對手凱瑪特並沒有太注意到，它仍然按照傳統教科書的指引，設計組織結構和事業運作程序，雖然也取得了不錯的成績，但相對來說，這套運作程序帶給凱瑪特的利益遠沒有沃爾瑪的配送係統帶來的利益多。
保持公司的高效率運轉，還有沃爾瑪的資訊係統。
通過這類係統，分店經理不用走出辦公室，隻要通過經常舉行的電子會議，就能彼此交換市場資訊，比如，哪些商品最熱門，哪些商品不好銷，哪些促銷方法有效，哪些無效，等等。
之後在短短的１０年間，沃爾瑪脫胎換骨，帶領著零售業實質性地向前發展。沃爾瑪每年有２５％的年增長率，而且在折價零售行業中，每平方英尺銷貨量、存貨周轉率、營業利潤三項桂冠都由沃爾瑪所擁有。到後來，沃爾瑪更發展成全世界最大、獲利最多的零售王國，公司的投資回報率達３２％，股票市麵價是票麵價的１０倍還多。
到１９９５年為止，沃爾瑪幾乎淘汰了除凱瑪特和塔吉特等幾家大公司以外的所有的折價零售商。
總的來說，沃爾瑪能夠取得今天的勝利，很重要的一點就是講速度。做到迅速及時地滿足顧客需要，這樣才能適應市場變化，高科技培養出來的創新能力也同時保證了它的高速度。
羅馬並不是一天建成的
“羅馬並不是一天建成的”，沃爾瑪能夠發展到今天離不開它強大的根基。而這個強大的根基不僅來自於沃爾瑪原來為事業打下的基礎，也來自於發展過程中沃爾瑪對基層的重視，這些的確是沃爾瑪不斷保持領先的重要原因。沃爾瑪的銷售額和收入不斷增加並不意味著他們比別人更聰明，也不單純隻是因為他們的規模發展到這麼大才發生的這一切，那是因為顧客們一直在支持沃爾瑪，所以沃爾瑪知道自己應該不斷降低價格、改善服務以及讓在商店購物的人滿意。這些事情不是通過主管辦公室下命令就能全麵做到的，必須通過逐個商店、逐個部門、逐個員工地進行當麵的指示，他們才能真正了解這一點的重要性。
這就要求管理層人員必須傾聽店員的意見。沃爾瑪在總部本頓威爾就擁有由２１８人組成的采購團，他們的真正任務是去協助商店內的店員。山姆也認為如果他們擁有的是與每家特定商店的顧客脫節的總部推動體製，那麼巴拿馬城海灘商店內就會有一大堆賣不出去的工作靴、工作服和獵槍，而那裏的顧客卻需要水槍、釣魚竿、提桶和沙鏟；而市內的巴拿馬城商店則堆了許多因賣不出去而積滿灰塵的海灘用品。