與沃爾瑪的成功相反的是，許多大型連鎖公司的逐步落後與萎縮。也正因如此，沃爾瑪才一躍成為全美零售業第一。這些大公司放棄了小城鎮這塊競爭領域，結果表明，他們在城市內的經營也並不成功。
沃爾瑪始終堅持自己的小鎮策略。從２０世紀８０年代中期起，沃爾瑪的經營管理進入了一個新的轉折點：除了中西部和南部外，開始向全國擴張，這意味著沃爾瑪開始向城市進攻。然而，沃爾瑪仍未放棄在小鎮的經營，把它作為自己發展的後方及基礎。
這種在地處偏遠地帶的小鎮發展的戰略，使沃爾瑪得以在初建的１０年內免於與主要的大連鎖公司競爭，不斷提高自己的經營技能，在第二個１０年裏也基本避開了競爭激烈的大城市和東、西海岸區，最終在小鎮奠定了基礎之後再進行擴張，從而為沃爾瑪的發展開辟了道路。
建立自己的配送係統
在創業早期，山姆就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。他知道凱瑪特、伍爾科等大連鎖公司位居城市，有專業分銷商為其上千家的分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪缺少一個自己的配送係統。沃爾瑪的各分店經理不得不自己向製造商訂貨，然後再聯係貨車送貨，從而在整個供貨環節慢別人一拍，對競爭不利。
在這種情況下，山姆知道惟一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫。山姆請了一位建築設計師設立配送中心，倉庫麵積達６０００平方米。山姆的確希望引進先進技術，隻要這些花費物有所值。
山姆當年從本·富蘭克林連鎖店工作時就意識到配送中心的重要性。不過，隨著沃爾瑪的成長，山姆意識到配送中心的好處是不僅使公司可大量進貨，而且通過要求供貨商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨，比供貨商將商品分散送至各分店更經濟。
１９６９年，公司總部在本頓威爾落成，第一個配送中心也建成了，當時即可集中處理公司所銷商品的４０％，大大提高了公司大量采購商品的能力。
第二個配送中心１９７５年１月建成，約１.４萬平方米，仍在本頓威爾，距第一個配送中心僅３千米遠。此時第一個配送中心的麵積已逐步由初建時的６０００平方米擴至２萬平方米。第二個配送中心作為輸送站，統一接收供貨方送來的大宗貨物，經檢測、編配後轉換到公司的運貨卡車上。
１９７８年，公司建成了在本頓威爾以外的第一個，也是公司的第三個配送中心。該中心位於阿肯色州小石城東北約８０千米處，距本頓威爾約３００千米，麵積３４.５萬平方米，負責為本頓威爾以東、以南的分店供貨，這些商店當時大約占了公司分店數的４％。
１９７９年，公司又在本頓威爾建了第四個配送中心，麵積３.５萬平方米。第五個配送中心則建在得克薩斯州，為得克薩斯州南部的各分店供貨。
集中配送不僅提高了公司配送貨物的效率，也節省了成本。據統計，７０年代初公司的配送成本隻占銷售額的２％，比一般零售大公司低了近一半。自己配送還為各分店提供了更快捷、更可靠的送貨服務，並使公司能更好地控製存貨。到８０年代末，沃爾瑪的配送中心已增至１６個；９０年代初，達到２０個，總麵積約１６０萬平方米。整個公司銷售８萬種商品，年銷額３００多億美元，８５％由這些配送中心供應。
配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心麵積約１０萬平方米，中心的貨物從牙膏、衛生紙、玩具到電視、自行車應有盡有。每個配送中心有６００～８００名員工，２４小時連續作業，每天有１６０輛貨車開進來卸貨，１５０輛車裝好貨物開出，配送中心每年處理數億次商品，９９％的訂單正確無誤。
９０年代初沃爾瑪的運送車隊有２０００多輛牽引車頭，與其他公司不同的是，許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業貨運公司，隻有沃爾瑪一直堅持有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均隻要兩天就可以補到貨，如果急需，則第二天即可到貨，而其他公司至少要三天以上。這使沃爾瑪享有相對競爭對手的極大優勢，沃爾瑪的貨架總能保持充盈，並隨時掌握到貨時間，其運輸成本也總是低於競爭對手。這一點比其他公司都具有優勢。
山姆稱貨物司機為公司在公路上的大使，為公司分布在全美的數千家商店提供盡職盡責的服務，而且會將每日在店裏看到的情況向公司報告，如員工士氣、態度、商店對商品的處置情況等。
戴維·格拉斯認為：配送設施是公司成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。可以說，配送中心的成功保證了沃爾瑪能從地區性連鎖公司發展為全國性連鎖公司，同時繼續保持早年的低成本效率。這使沃爾瑪公司能在現代的高速發展和激烈競爭中立於不敗之地。
建立電子信息通信係統
先進的電子通信係統對沃爾瑪的成長和成本控製權具有重要意義。沃爾瑪的電子信息通信係統是全美最大的民用係統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪還是第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司。在本頓威爾的總部沃爾瑪有自己的信息中心，１.２萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有２００多個。