隨著公司越來越多地在大中城市郊區開店，員工來源發生了很大變化。來自小鎮的員工更樂於在沃爾瑪工作，認為這裏更為穩定，並且他們也認同公司的經營理念；而大城市裏新進店的員工則不大容易融入公司的環境。對於山姆來說，這也是一種挑戰。山姆認為，一個頭腦靈活、懂得激勵員工的好經理，無論在什麼地方，都能夠通過尊重員工，善待他們和要求他們，最終使他們成為公司的優秀一員。員工隻有稱職與不稱職之分，沒有地域之分。而且，山姆極力保持內部管理層與員工之間的經常交流，努力讓每個人感到自己是山姆擴大的家庭的一員。這種“大家庭”意識特別受到來自較貧窮的州，如阿肯色、密西西比等州的員工的支持。由於公司在偏僻地區為這些員工提供了收入較高、又穩定的工作，員工對此十分感激。為表示對公司的歸屬感，有的員工甚至在沃爾瑪店內舉行婚禮。
山姆本人就很尊重每一位員工。山姆特別強調傾聽員工的意見，幫助他們解決問題。在本頓威爾總部，經常能看到一些員工大老遠地從密西西比或堪薩斯的什麼地方開著小貨車來到本頓威爾，坐在總部大廳等著見董事長。雖說山姆並不可能與每一位前來等待的員工見麵，而且未必能解決每個問題或讚同每個意見，但通過這個過程和事實，保持了公司內部的開放環境，讓員工感到公司真心地關心他們，樂於幫助他們，並且非常欣賞他們的努力。這對每一位員工來說，就是一種尊重，也肯定他們的價值。比如，２０世紀８０年代末，一位來自佛羅裏達大學的營銷專業學生在沃爾瑪的配送中心工作了一個夏天，提出了一個使工作更有效的建議——如何更快填寫訂單，結果建議被公司采納，公司以他的名字在佛州大學設了一個５年的零售專業獎學金，表明對員工創造性的承認。
在其他方麵，公司給予員工分享企業經營信息的權利和共同承擔企業經營的責任。公司經營情況的所有數據都定期公布，包括所有分店的利潤、購貨總量、銷售額和折扣幅度等，這樣做雖然有可能使內部信息外泄，但員工們隻有了解公司的經營狀況和自己的業績，才會更努力地工作。因此相比之下，還是利大於弊。
還有一項製度是，如果有誰提了特別好的建議，哪怕是一個小時工，也會被請來參加周六上午的例會，與各位經理一起討論，像上麵提到的大學生那樣，給予獎勵。這表現出山姆對每一位員工的價值都很重視。
山姆在公司裏強調：員工是創新和變革的最好源泉。其繼任者格拉斯也說：我們相信，在本頓威爾總部並沒有什麼創造性的東西發生，我們的觀點是最好的建議來自第一線的員工。現在，沃爾瑪在全國擁有３０００多家分店和幾十個配送中心，共有９０萬員工，是全美雇員最多的公司。對於員工的價值，公司認為，員工是最了不起的資源。
沃爾瑪公司沒有明確的等級差別，公司是一個為同一目標行動的團隊，從包括董事會成員、經理人員和所有合夥人那裏獲得力量。在這個團隊中，每個人都是公司平等的一分子，隻有職位區分，沒有等級高低。在公司裏，公司員工彼此互稱同事，或直呼其名，顯示出平等友善的風格。主管或經理則被稱為“教練”，在合適的時候，會主動幫助員工進一步提高工作能力。而且，公司給每一個員工提供平等的競爭機會，鼓勵和誘導每一個人最大程度地展露才華，因而不少公司總經理都出身於普通員工，例如還貨工或者收銀員，這樣更使員工感到一種歸屬感。
沃爾瑪善待員工還有一個表現就是，以現實改變偏見，無論員工是男是女，是普通工人出身還是大學生，都一視同仁。早期零售行業有這樣一個流行觀念，認為“男性經理可以幹更多體力活，女性則適合做店員，因為女性主管不像男性主管那樣可以自由遷移”，這就使得很多優秀的女性主管能力得不到很好發揮。山姆則認為女性僅適合做店員的看法有失偏頗，女性也可以成為出色的經理，所以沃爾瑪公司已經開始對男女員工一視同仁，並盡一切可能多招收女性參與重要職位的工作，這使沃爾瑪很受女性的歡迎。
還有一個觀點，就是對待大學生問題。早期的零售商店經理認為大學生不夠刻苦，工作不賣力，沃爾瑪的經理也有這樣的觀點。但大學生們出色的表現消除了這層偏見。其中有一件事例可以說明：
後來擔任沃爾瑪商品和銷售執行副總經理的比爾·菲爾茲就是一名大學生。他剛進公司五天，就負責俄克拉何馬州的艾達貝爾分店的開設工作。公司隻給１３天左右的籌備時間。第一個星期，比爾埋頭工作了１２５個小時，差不多每天幹１８個小時，第二個星期更加辛苦。但比爾咬緊牙關，就是要做點成績出來。結果，比爾開設分店的時間是公司有史以來最短的開設時間。