事實上，這種業務運轉透明化也確實為沃爾瑪公司的發展起到了極大的推動作用。
良好的溝通
山姆認為，如果把沃爾瑪管理製度濃縮為一點，那就是溝通。這一點在每個大公司裏都很被重視。不過，沃爾瑪在還隻有幾家店時就已懂得分享信息的重要性了。現今，沃爾瑪已成為跨國大公司，溝通對它來說更為重要。公司在電腦及衛星通信上花費數億美元，山姆及各位主管每周幾天乘飛機視察各店，各部門主管周六例會，所有這一切，都是溝通。在沃爾瑪，每家分店經理和部門主管都知道與他們的店有關的所有數字，如果需要，也能知道其他店的有關數字，從而始終保持信息的快速、準確、及時傳遞，這是沃爾瑪製勝的法寶之一。
山姆就曾說：“關於真正的合夥關係，還有一點是應該注意到的：那些遠離其員工，出了問題而不願向員工請教的經理人員，永遠也不可能成為員工真正的合夥人。管理過程中的一些問題常常令人感到精疲力竭和沮喪，商店的員工會感到疲憊。員工有時得為一些與他們有很大關係的問題冥思苦想，需要找到一個願意聽他們的傾訴，並能幫助他們解決難題的人。因此，盡管沃爾瑪公司規模龐大，我們仍堅持開放政策。”
山姆的話在現實中得到實踐。在他看來，最重要的莫過於公司與員工的溝通。因此，沃爾瑪公司的領導人被稱為“公仆”，始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會，這些都是“公仆”領導必須經常處理的事情。
因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。
事實上，即使是山姆自己，也不遺餘力的與手下的經理與員工溝通。山姆熱愛他們，他們也的確感到山姆的心扉是向他們敞開的。
山姆常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，並與員工們保持溝通。這使他成為深受大家敬愛的老板，同時也使他獲得了大量的第一手信息。一方麵，他通過溝通發現問題，同時也借此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業務執行副總經理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業務經理要是對此人的經驗等方麵表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。”因為在溝通中他已經了解了這個人的能力。
山姆也絕對不能容忍經理不尊重自己店裏的員工。如果在與員工的溝通中得知有這種現象發生，或是親眼所見，他就會立即召集管理層加以解決。
因此，沃爾瑪公司裏的許多員工都很尊敬他，也喜歡與他交談，把自己的問題向他傾訴，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州羅傑斯的沃爾瑪１號分店經理，他回憶到：
當他剛開始在得克薩斯州西部的沃爾瑪商店工作時，他們期盼董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或州政府首腦一樣。然而，山姆並不像想像中那樣威嚴，使人難以接近，相反他一走進商店，員工們原來那種敬畏的心情立即就被一種親密感所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。他會問一些最令人感到親切的問題，比如，“你想什麼”、“你最關心什麼”之類。
溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管都把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中，所以山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。結果是，山姆挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管——這些人是商店內該商品部門的全日製員工。最後，將所有人集中到供應商所在地，比如本頓威爾，讓部門主管告訴采購員該買什麼和不該買什麼。然後，采購員會與供應商見麵，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起製定下個季節的計劃，最後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裏學來的東西各自回自己的地區。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。