在肯定他們價值的同時，山姆也從埃德的管理中獲得啟示。那就是減少損耗。埃德在到達該店時就發現，商店丟失東西是因為店員和顧客都有偷竊行為，這種現象出現的原因完全是因為沒人製定任何製度，也沒有任何獎勵機製，同樣也沒有嚴格的懲罰規章。因此，埃德對員工們嚴格要求，甚至規定他們必須仔細檢查每個被送出商店後門的空盒子，並製定出一係列獎懲機製。比如，有一天，一個女店員發現了一隻裝嬰兒車的大箱子，裏麵藏著價值４００美元的磁帶，於是他們很快抓住了偷竊者。第二天早上，埃德開了個會，表揚了發現盒子和抓住小偷的女職員，她成了一位英雄，每個人都對她報以熱烈的掌聲。就這樣，每個人都開始樂於為店裏的事操心，在短短的一段時期內，原來懶散的風氣都被扭轉過來了。
山姆通過這個例子更進一步證明了他在早先經營雜貨店時就領悟到的一點：給員工責任，並信任他們，然後，才能期待他們做出好的成績。
經過反複考慮和廣泛征求意見，１９８０年，沃爾瑪總部做出決定——與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利，即將獎金發給那些努力減少損耗的職員。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。
這一計劃實施後果然相當奏效。因為這種做法在職工內部建立起互相監督的機製，也鼓勵了員工自愛自重，減少了失竊現象發生。１９８８年，沃爾瑪的官方損耗目標為１.５％；到了１９８９年，這一數字下降到最低的１.２％。直到現在，沃爾瑪的損耗率大約隻有該行業平均水平的一半。
業務運轉透明化
在沃爾瑪合夥關係中，最早也是最重要的內容是沃爾瑪希望與所有員工共同掌握公司的業務指標。因為，了解其業務進行的狀況，是讓員工最大限度地幹好其工作的惟一途徑，因此，沃爾瑪業務運轉透明化、授予員工參與權的辦法是全行業中最早實行的，而且至今仍遠遠領先於其他所有同行。
沃爾瑪的一切營運指標從一開始就不向員工們保密，當它決定實行合夥關係後，又把分享信息的做法更推進了一步。
為什麼要實行業務運轉透明化？實際上，這是由分享信息與分擔責任共同構成的。分享信息與分擔責任相輔相成，兩者共同構成了合夥關係的核心，因為它使人產生了責任感和參與感。隨著公司規模的擴大，要讓所有的員工及時準確地掌握他們所希望得到的信息是很難的。這不僅是一個傳遞或統計的問題，同時更是一個能否將“合夥”這一信念貫徹到位，貫徹到底的問題。因此，沃爾瑪至今依然恪守著它的諾言，公開關於公司的每件事情，這也是它恪守獨特經營原則的一個方麵。
沃爾瑪的各個商店都定期公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。其公布麵對的人員，包括經理及其助理，每個商店的員工、計時工和兼職雇員。顯然，部分信息也會流傳到公司外麵，但山姆相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人所帶來的副作用。並且到目前為止，它看來並沒有對沃爾瑪構成損害，甚至成為當今企業界最流行的趨勢之一：分享信息，而不是隱藏信息。
山姆很看重共享信息的重要性，他說：“如果你想出銷售海灘浴巾的好辦法，卻不能付諸實施，那又有什麼用呢？如果佛羅裏達州聖奧古斯丁的商店店員到冬天還不能得到巴拿馬城的信息，他們就會失去一個賺錢的機會；而且如果本頓威爾總部的采購員不知道今年夏天海灘浴巾暢銷而忽略了這一項采購，那些商店就會沒任何東西可賣。”
因此，山姆把有關信息共享方麵的管理文章看做是公司力量新的源泉。當他僅有幾家商店時就已經這樣做了，並且在擴展過程中始終堅持這麼做。那時，山姆認為商店經理應該知道同其商店有關的每個數字，後來各部門主管也開始分享這些數據資料。這也是為什麼山姆將數億美元投資於計算機和衛星係統的原因，為了盡可能快地將所有細節情況在整個公司內傳播，而且這是非常值得的投資。正因為有了信息技術，沃爾瑪商店經理才能真正清晰地了解大多數時間內的經營狀況，並且將自己商店的信息通過衛星以極快的速度傳送出去：比如每月的損益報表、能夠說明商店內出售些什麼東西的最新的銷售數據等。
山姆對這種運轉方式相當滿意，他說：“我視察一家商店時，會聽到某個部門經理自豪地向我彙報他的各個業務指標達到情況，並告訴我他位居公司第五名，而下一年他要奪取第一名。沒有什麼比這更令我欣慰了。我喜歡與商店經理們會麵。當他們指給我看貨架上堆滿的炭筆、嬰兒潤膚油或午餐盒，告訴我它們有很高的利潤率和銷量時，我簡直無法掩飾自己為他們感到的驕傲。這是我的心裏話，它是我最感到驕傲的一件事。”