這就是戴維·格拉斯，他的魅力不僅深深吸引了山姆·沃爾頓，同時也深深影響了沃爾瑪，直至今日。
培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。對人才的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道，人才素質得到了提高，公司才會有發展的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓看成一項首要任務。山姆和海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，一些早年沒有機會受到高等教育的經理可以在那裏進修充電。沃爾瑪還為員工製定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃。在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如，收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入沃爾瑪的管理層，公司領導還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工會被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外，沃爾瑪的培訓還加強了企業與員工之間的溝通。培訓使員工得到了提高，同時又了解了公司。沃爾瑪公司有一個培訓圖書館，在那裏員工可以知道新聞資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利製度以及規章製度等都會有更多的了解和體會。山姆·沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
有經濟學家曾經這樣評論：“發展連鎖店的過程實際上就是建立網絡、整合網絡和控製網絡的過程。在這三個環節中，建立網絡並不難，難就難在網絡建立之後，如何去整合這個網絡，使之成為一個統一的整體，真正發揮連鎖的優勢，而不是各自為政，反為‘連鎖’所累。”
沃爾瑪擁有低價格的商品，還有優質的服務，就首先征服了消費者，然後它不斷擴大規模，並強化自身的規模優勢。而其能夠成為世界第一大零售商的最關鍵一步，則是完成對整個連鎖網絡的整合。沃爾瑪富有生命力的企業文化和現代化的技術設備，抵消了因規模過大而可能出現的兩大問題，一是管理成本過高，二是管理漏洞百出，這樣沃爾瑪總部才能夠高效地控製整個網絡。沃爾瑪的成功不僅是經營上的成功，而且還是管理上的成功。
當然，隻有管理上的技術還不行，所管理的人員同樣對管理的效果會有很大的影響。在沃爾瑪的培訓計劃下，沃爾瑪員工所具備的高素質為它管理上的成功也立下了汗馬功勞。
專題六：連鎖企業的教育訓練製度
一、標準化設計
連鎖經營的主要效益之一，即是顧客能在任何地點（ａｎｙｗｈｅｒｅ）、任何時間（ａｎｙｔｉｍｅ）、任何服務人員（ａｎｙｏｎｅ）獲得一致性的服務品質，進而產生品牌信任度與忠誠度，商店成為顧客的最佳選擇，此為利潤源源不斷的主要因素。
因此，不管身處何種商圈、何種加盟形態、何種背景的學習者，都能通過標準化的教學設計，學習標準化的作業流程，提供一致性的服務品質。
中國台灣７－ＥＬＥＶＥＮ掌舵者徐重仁先生一直秉持著“卡式管理”的理念，即對於門市人員關於作業流程規範及教育訓練，就如同卡帶一般，製成同一規格標準，即使放入不同錄音機都能播放相同的歌曲，讓不同背景的學習者輕易地學到相同的作業方法，提供同品質的服務。台灣速食業的龍頭——麥當勞，最為人所津津樂道之處，亦在於標準化的作業流程與教育訓練，它擅用標準化教學媒體——教學錄像帶的觀念，一如卡式管理，對連鎖店的經營管理幫助很大，日本７－ＥＬＥＶＥＮ對門市人員的教育訓練也采用類似做法，由總部提供教材資料，讓門市自行運用。
二、店內訓練（Ｉｎ－ＳｔｏｒｅＴｒａｉｎｉｎｇ）
基於連鎖店店數眾多、分布區域廣大分散；或因輪班調度，全職人員、兼職人員上班時段及時數不一；或因直營、加盟形態不一，經營者對經營成本考慮也有所差異。對於上述現實情況，對員工的訓練宜采用店內訓練方式進行。