對於沃爾瑪公司來說，那些盡心盡職、年複一年創造優異成績的辛勤員工比眾多的股東更重要。
在開完大會之後，山姆和海倫還會邀請那些可愛的員工到家裏舉行野餐會。那是一個將近２５００人參加的龐大的野餐會，雖然食物由沃爾瑪餐館提供，但也夠海倫忙活的。盡管這樣，山姆和海倫依然毫無怨言，反而很開心，因為這樣讓他們有機會和員工聊聊天，而這種隨和溫馨的氛圍是其他正式場合所沒有的。
山姆和海倫會隨便問問這些各商店的負責人，“經營情況好不好？”“和經理配合得是否如意？”“還有哪些需要解決的問題？”等等。
山姆和海倫可以從他們的回答中獲得許多第一手的信息，了解一些內部情況，還可以很快了解到某些商店存在的問題，並且盡快地解決。
在整個活動結束之後，他們會給未參加的員工放會議的錄像，讓他們也分享這一切。而且他們還會在公司的報紙《沃爾瑪世界》上刊登關於會議的詳細報道，使每個人都有機會了解會議的真實情況。
公司召開年度股東大會是希望員工們知道，經理人員和主要股東衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切，並且旨在使員工更團結，更有信心，並把經理人員和主要股東誠摯的謝意帶給每一位員工。
做到謙虛經營
對於沃爾瑪來說，他們的經營態度就是謙虛謹慎。從１９４５年買下紐波特的那家很小的商店到現在，沃爾瑪已經曆了許多大風大浪，而謙虛的經營原則在企業發展過程中一直貫穿著，並且仍然適用於現在的公司。
曾經有華爾街的人預言說，一旦沃爾瑪的銷售額達到１０億美元，他們就不可能保持原來的經營方式。但他的預言失敗了，沃爾瑪還是原來的樣子，而且一切運轉正常。還有人預言說當沃爾瑪的銷售額達到１００億美元的時候一切就會崩潰了，因為他們認為沃爾瑪不可能憑南方小鎮的管理哲學管理那麼大的一家公司。現在，沃爾瑪已經成為全世界最大的零售商，並且仍然在不斷增長。沃爾瑪很快超越了１００億美元的目標，然後突破２００億和３００億美元。
事實上，山姆也一直擔心規模大可能妨礙工作的出色完成。在沃爾瑪的銷售額達到１１０億美元之前，許多供應商和零售商對沃爾瑪都不重視，隻把他們當做是阿肯色州偏僻地區的小店。然而規模大也會招致危險，它曾經毀掉了許多原本很好的公司。因為這些公司在規模擴大以後就狂妄自大，對顧客的需求不是茫然無知就是反應太慢，所以謙虛的經營原則絕對是山姆一直不能忘卻的。
沃爾瑪公司成為一家大公司的原因就是沃爾瑪公司規模越大，他們所考慮的東西就越是基本。沃爾瑪不會誇耀他們龐大的銷售額和利潤——因為這些成果是所有員工、商店經理以及分銷中心的工作人員努力工作、保持態度和藹以及發揚團隊精神創造出來的；他們不會因為有了５００億美元銷售額的大連鎖店得意忘形，從山姆在紐波特開辦那家本·富蘭克林商店開始，沃爾瑪就從沒忘記看著顧客的眼睛，說聲歡迎光臨，禮貌地詢問他需要什麼。如果不是這樣，沃爾瑪公司就不可能生存下去。
下麵就是沃爾瑪公司保持謙虛經營的六種較重要的方法：
每次隻考慮一家商店
對於沃爾瑪來說，集中於單獨一家商店就能夠完成許多事情。例如，他們恰好掌握了某一個商店能以某種優於競爭者的手法促銷自己的產品，他們便會很快把這個信息推廣到全國其他的同類商店，並檢驗其適用性。由此可以引出沃爾瑪的第二條原則。
溝通再溝通
如果要將沃爾瑪體製濃縮成一個思想，那就是溝通，溝通是沃爾瑪成功的關鍵之一。他們以許多種方式進行溝通，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星係統。在這樣一家大公司裏強調實現良好溝通的必要性是十分重要的，也隻能通過溝通他們才能把自己更具競爭力的信息更快地帶給每一位公司員工，讓大家一同進步；也因為溝通，才會有今天沃爾瑪的奇跡。
傾聽最基層的聲音
對於沃爾瑪來說，在技術方麵的投資支出對於他們的成功至為關鍵。山姆從未將計算機看做必需的管理費用。山姆認為一台計算機絕不可能——代替到商店巡視和學習的功效。也就是說，一台計算機能夠告訴你商店已經售出了多少，但它不能告訴你商店將售出多少。
這就是為什麼沃爾瑪公司始終堅持讓他們的經理和采購員必須離開本頓威爾，到各商店巡視的原因。
山姆也總是每周乘飛機去商店了解哪些商品賣得好，哪些商品賣得不好，有什麼樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店的麵貌如何，以及顧客們心中有何想法。
將責任和職權下授