沃爾瑪認為十分有必要將責任和職權下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理們。
他們以前早就決定將各種信息在公司同事內分享，而不是將每件事都當做機密，他們認為隻有這樣授權才能起作用。他們利用“店中有店”的方法讓部門經理管理自己的業務，有時這些店的營業額實際上比最初的沃爾瑪商店還要大。所有的資料，如貨物的成本、運輸成本和利潤都是公開的。
促使員工提出各種想法
這與將權責下授是相一致的。沃爾瑪總是在尋求新的方法，以鼓勵商店的員工能夠通過整個製度將他們的想法提上來。在星期六早晨的會議上，沃爾瑪會邀請一些有真正能改進其商店經營的想法的員工來和大家分享他們的心得。山姆認為訪問商店和傾聽員工的意見可能是他作為總裁對時間的最有價值的利用。事實上沃爾瑪最好的想法的確來自於商店的員工。
保持精簡，反對官僚
任何時候，一家公司若要像沃爾瑪公司那樣迅速增長，就會產生許多重複的機構，沒有一個老板或雇員會喜歡裁員這類事情，這是人類的天性，沒人希望裁掉自己的工作或者裁掉自己員工的工作。但是公司最高管理層絕對有職責隨時考慮此問題，以確保整個公司有一個穩定的未來。
沃爾瑪公司總是力圖警惕那些非常自負的人。在沃爾瑪工作的人不一定要具備謙遜的自我才能，但需要知道怎樣使自己謙虛。
這些保持謙虛經營的六種方法在沃爾瑪的發展過程中起到了很重要的作用。
關心公益事業
山姆給人的印象總是很節儉的。他在行政、廣告及許多方麵大力削減開支，但對公益事業卻很慷慨。
自１９８７年以來，沃爾瑪公司為美國各州“聯合之路”慈善機構共捐贈了５２００萬美元。沃爾瑪公司還曾經在佐治亞舉辦親豬大賽，為慈善機構募捐。對於兒童的健康發展，沃爾瑪公司也十分重視，協助美國兒童醫院，開設“兒童的奇跡”電視欄目，為此沃爾瑪公司捐贈了５７００萬美元，是其中最大的讚助商。
在教育方麵，山姆還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，資助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他將自創品牌——“山姆美國精選”商品的營業額的一定比例，捐作獎學金，提供給研究數學和計算機等專業的學生，為許多學生提供了良好的學習機會。
沃爾瑪公司有許多有趣的活動，例如，沃爾瑪公司曾經舉辦過一次名為“聯合路”的活動。這也是一次慈善捐助活動，隻是方法不同。他們把捐助的目的寫在牌子上，立在辦公室前的院子裏，使每個經過的人都明白活動的目的。結果，員工們都慷慨解囊。
山姆認為，由於沃爾瑪公司經營得法，價格低廉，從而為顧客節約了大量的金錢，這其實也是一種對社會的回報。
從１９８２年～１９９２年，沃爾瑪的平均營業額是每年１３０億美元，１０年共計１３００億美元，就算為顧客節省１０％，也有１３０億美元，這還是保守的估計。
沃爾瑪公司對社會的貢獻還體現在員工也能得到相當的照顧，員工約有２０億美元的利潤分享基金。員工如遭到不幸，公司還會提供撫恤金。一次，海倫覺得本頓威爾的員工應該享有一流的運動設施，公司馬上拿出幾百萬美元和好幾年的分紅獎金，來支付建造費用。但這方麵的花費，山姆決不會轉嫁到股東或是顧客身上，因為這是不公平的，而且股東畢竟喜歡多分紅利，高興時，自己也可以去搞慈善活動。早期的一些股東，特別是分店經理十分樂於捐助公益事業，令山姆感到十分自豪。威拉德·沃克和查利·鮑姆兩人就是好例子，他們主動利用在沃爾瑪公司工作積累的錢，為社區做貢獻，積極捐助社會公益事業。