為了維持９０名員工的就業機會，公司隻得慘淡經營。而沃爾瑪公司要求訂５萬打法蘭絨襯衫，一下子使工廠起死回生。隨後幾年，廠裏為沃爾瑪生產的襯衫已超過２５０萬件，員工人數也從９０名發展到超過３２０名，而且公司業績不斷攀升。
該廠總經理法裏斯·伯勒斯說：“這些成績可以說是沃爾瑪公司‘賜給的’，所以每年的聖誕節，我們的員工都會感謝沃爾瑪公司。”
而山姆則認為這對雙方都有好處——每挽救或增加一個就業機會，就等於給沃爾瑪公司創造一個潛在的顧客。因為他們有了工作才能有購買力，沃爾瑪公司才能有顧客，這對雙方都有利。
捐贈的事情幾乎每家公司都會遇到，尤其是效益好的公司，這本來也不是什麼奇怪的事。值得探究的問題，就是捐贈什麼，如何捐贈的問題，如果能將從善積德的捐贈活動最大限度地與樹立公司品牌和形象結合起來，那必然會產生更多價值，給予社會更多回報，這是相輔相成的。
因此，山姆將捐贈分為兩類。一類是山姆家族捐給故鄉或看中的領域和組織；一類是沃爾瑪公司結合有意義的活動，投入人力、物力、財力，做一些兩全其美的事。當然，公司也有公司文化、精神乃至共同的情感，這也允許個人和公司有共同意願選擇共同的價值，進行捐贈活動。例如“購買美國貨”活動就既符合山姆個人的意願，也符合公司發展的方向，這是個人對社會的責任以及公司利益的很好的統一，而且有助於公司保持良好形象。公司獲得許多社區的好評，進而獲得當地消費者的支持和忠誠。
１９６６年的一份調查報告是一個最好的例證，它說明沃爾瑪成功地做到了將其商業上的競爭優勢與大量社會公益事業，如慈善捐贈和環境保護項目結合在一起。
該項研究采用電話詢問方式調查了５個市場（亞特蘭大、芝加哥、達拉斯、印第安那波利斯和加拿大的金斯敦）的消費者對沃爾瑪的態度。被訪者在被問及涉及運行因素，如商店位置是否最易抵達、價格是否最低、結賬是否最快等，象征因素如商店是否關心並積極參與社區事務和商店選擇因素如被訪者最常光顧哪家商店等問題時，都認為沃爾瑪公司做得最成功。
他們認為沃爾瑪既是世界最大的零售業巨人，同時又像是每個鄰裏地區富有人情味的個人所有的商店。一方麵，沃爾瑪具有令人難以置信的效率和精密無比的采購、分銷和技術設施，與供應商合作密切，對員工充分尊重，對競爭對手也盡力保持聯係，這些做法使沃爾瑪為顧客提供方便的店址、價格低廉而又品種廣泛的商品組合；另一方麵，人們通常認為隻有當地的、個人所有的零售商才會注意的細小方麵，沃爾瑪卻努力做到並且保持自己的特色，如促銷傳單不僅描述每日低價的商品，還留出相當的版麵介紹慈善活動、環境問題和用某位沃爾瑪合夥人的名字命名的社區項目等，這讓人們感到沃爾瑪很有人情味。
沃爾瑪的“購買美國貨”運動
沃爾瑪最成功，也是對社會貢獻最大的，莫過於自己的“購買美國貨”運動。
作為一位零售商，山姆認為，以盲目的愛國心要求消費者不計價格購買美國貨，是不切實際的，而商人們也不會不計成本去采購昂貴的美國產品，這樣反而更對競爭不利。但山姆希望能為美國的製造商們提供些幫助，即以沃爾瑪巨大的購買力協助製造商做好商品分銷，為挽救更多的工作位置和改變美國外貿赤字做出貢獻，從長遠講，也是為美國日後的發展，以及加強美國自由企業及自由競爭製度的發展打好基礎。因為山姆意識到進口品已引起美國小鎮，特別是南部小鎮地方經濟的進一步萎縮，如當地紡織業的訂單轉向了海外，整個紡織業幾乎被摧毀。而對於那些限製商品進口的提議，反而對美國的自由企業製度和市場經濟不利。所以，山姆認為必須找到更好的方法。